Le tocó estar al frente de batalla en la crisis del 2002 como subsecretario de Economía. Aunque recuerda que fueron momentos difíciles, asegura que el país aprendió algunas lecciones. Hoy, desde su rol en el Banco República (BROU), aboga por la permanencia de la institución en todo el territorio nacional y destaca la importancia que tiene en las soluciones necesarias para superar el contexto económico actual.
Fue subsecretario de Economía cuando Alejandro Atchugarry era ministro. ¿Cómo fue su experiencia en esa época, en plena crisis del 2002?
Probablemente haya sido la crisis económico-financiera más importante que tuvo el país, pasamos momentos bastante complejos. Yo era director general del Ministerio de Turismo y, luego de la renuncia de Bensión y el nombramiento de Atchugarry, él me convocó para ocupar ese lugar. Teníamos una relación de muchos años.
¿Cómo se conocieron?
Nos conocimos cuando yo era bastante joven, haciendo gremialismo en la apertura democrática.
Cuando asumimos en el Ministerio de Economía (MEF) era muy difícil saber si realmente íbamos a poder desarrollar la tarea o nos íbamos a tener que ir en poco tiempo, había problemas de diversa índole. Atchugarry y Batlle consideraban que Uruguay siempre había honrado sus deudas y que tenía un patrimonio de credibilidad encima, y buscaban que se le diera la oportunidad de reperfilar toda la deuda para poder salir adelante.
¿Cuáles eran los mayores problemas?
Teníamos problemas de caja, con los ahorristas, con los deudores, con las intendencias, y poco a poco fuimos zurciendo la situación; contamos con el préstamo puente de Estados Unidos, que permitió atravesar los primeros tiempos hasta que se pudo reestructurar el retorno al sistema bancario, que estaba muy deteriorado porque habían caído varios bancos.
El punto de inflexión que posibilitó pensar que podíamos reencauzar la situación fue el canje de deuda, que se concretó en mayo del 2003. Eso hizo que se pudiera reperfilar toda la deuda que tenía el país hacia adelante, en una solución que incluso fue motivo de estudio en todas las universidades del mundo porque fue inédita.
¿Cómo era trabajar con Atchugarry?
Atchugarry era un ser excepcional, vivía obsesionado por lograr el mejor beneficio para la sociedad. Era terco en algunas cosas, pero tenía un compromiso impresionante con el trabajo; nunca se iba del MEF antes de la una de la mañana y a las nueve ya estaba de vuelta –y vivía en Solymar-. Había quedado viudo poco tiempo antes y se hacía cargo de sus hijos adolescentes, pero a pesar de eso tenía una empatía extraordinaria con la gente.
Yo sentía que una de mis principales tareas era estar para apoyarlo, más allá de lo que pudiera hacer profesional y técnicamente. Atchugarry era famoso por lo poco que comía, fumaba mucho, tomaba Coca-Cola light, y un día el presidente Batlle me dijo: “una vez a la semana lo invito a comer a Alejandro, los fines de semana él está con los hijos, usted tiene la responsabilidad de hacerlo comer el resto de los días”, lo cual era una tarea imposible (risas).
¿Hay lecciones de esa crisis que se puedan tomar para situaciones similares?
Yo creo que hay lecciones técnicas que el Uruguay aprendió bastante. El Banco Central aprendió y el sistema financiero también, y ahora hay una regulación que no permitiría volver a estar en una situación como esa.
Con el diario del lunes es fácil hacer la lectura, el problema era vivirlo. Lo mismo con la corrida bancaria, que uno decía: ¿hasta dónde vamos a apoyar a los bancos para que no se desbarranquen? Y uno nunca sabe cuándo hay que terminar ese apoyo.
Hay algunas lecciones, no sé si morales, pero por lo menos de relacionamiento. Fue muy importante haber tenido al sistema político y a la población sintonizando con el objetivo de salir de la crisis. Los partidos respondieron, por lo menos, en los grandes temas. Por ejemplo, la ley que se requería para reparar todo el sistema financiero se aprobó un fin de semana y, aunque la oposición no iba a votarla, aceptó hacerlo antes de discutir.
La otra gran enseñanza fue la empatía que desde el gobierno se le brindaba a la gente. No siempre había soluciones inmediatas, pero la ciudadanía sentía que se preocupaban y creo que Atchugarry fue el gran causante de la contención que tuvo toda la sociedad, que se sentía escuchada.
Años más tarde, usted tuvo un pasaje por el sector de la salud como gerente del Casmu. ¿Cómo fue esa etapa? ¿Ha seguido los temas de la salud?
Un par de años después de dejar el gobierno me vinieron a buscar del Casmu para ocupar una especie de gerencia general administrativa –no era la gerencia general, que está ocupada por un médico-. Fue una experiencia muy interesante. El Casmu estaba pasando por un momento muy complicado en aquel entonces, tenía un gran pasivo, y se trabajó mucho, se armó el primer fideicomiso para la salud, con lo cual se logró salvar la situación. Hubo un trabajo mancomunado entre la institución y el gobierno.
Ahora he estado mirando el tema con atención desde mi cargo en el BROU. Más allá de los aciertos y errores que pueda tener, el sistema de salud de Uruguay es único en el mundo y tiene una larga tradición, atribuible a gobiernos de todos los colores que lo fueron generando. Con el descuento que les hacen a las personas en su sueldo, tienen servicios que en las grandes economías del mundo requieren tener seguros que mucha gente no puede pagar. A veces no valoramos debidamente estas cosas. El sistema de salud que tenemos fue uno de los factores que permitió que se pueda manejar la pandemia lo mejor posible.
¿Cuál es la visión del directorio del BROU sobre el futuro de la institución? ¿Qué desafíos tiene por delante?
En 2002 el BROU era parte del problema; hoy está realmente sólido y una de las misiones que tenemos, aunque parezca una frase hecha, es ayudar a que sea parte de la solución. A diferencia de un banco privado, que solo está interesado en resultados, nosotros tenemos un objetivo social de atención, de desarrollo, y aspiramos a que la gente sienta que le brindamos las oportunidades para poder progresar. Ese es uno de los grandes desafíos.
Tenemos que aprovechar la estructura territorial que tiene el BROU, su presencia en todo el país, que es un valor distintivo que ha caracterizado toda su historia. No debemos permitir que una eventual centralización termine coartando la posibilidad de la gente de contar con el banco en el resto del país, más allá de que la tecnología ayuda mucho a la inclusión financiera.
El BROU ha dado buenos resultados y tiene una estructura sólida, no tiene problemas propios. Lo que tenemos que hacer es ver cómo podemos, sin desviarnos de los criterios prudentes de la administración financiera, aportar soluciones a la gente.
Sobre lo que menciona de la presencia en todo el país, la gente en el interior se ha quejado del cierre de sucursales. ¿Qué está haciendo el BROU en ese sentido?
Este directorio tiene la convicción de que no va a ir por una política de cierre de sucursales, por el contrario, incluso se les ha incrementado la categoría a algunas de ellas, lo que implica mayor presencia en la gestión. Además, en aquellos lugares donde la cantidad de población no amerita tener una sucursal, hemos empezado lentamente a instalar algunos cajeros. La política que planteamos es mantener consolidada la presencia que tenemos en todo el país.
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