En esta instancia pondremos el foco en lo conocido sobre lo que no existe incertidumbre, completando un nuevo cuadrante de la exploración metodológica del conocimiento. Ahora consideramos las crisis antrópicas que resultan conocidas y de relativamente segura activación. Se trata de crisis donde podemos decir quela incertidumbre de su ocurrencia es casi inexistente. Cuando estamos en el terreno de lo conocido, está claro que entendemos qué tipo de crisis es. Para abordar crisis que entran en el cuadrante de lo conocido que conocemos, donde tanto el tipo de crisis como sus soluciones son comprendidas, la clave está en la preparación, la ejecución eficiente y la adaptación. La gestión de estas crisis no se enfoca en el descubrimiento, sino en la aplicación efectiva de planes y protocolos ya existentes.
Lo primero a señalar es que, ante lo conocido que conocemos, no podemos hablar de riesgos, en relación con la incertidumbre de la eventual activación de los procesos de crisis. Podemos sí hablar de incertidumbre respecto de nuestro comportamiento con esas crisis. Efectivamente, no alcanza con tener certezas sobre la activación de una crisis, para que los peligros queden conjurados. Podemos entender que una ola vendrá. Podemos incluso ver venir esa ola. Pero eso no nos asegura que estemos a la altura de las circunstancias cuando el agua comience a cubrir nuestro territorio y lo que era ciertamente amigable se torne hostil en poco tiempo. Saber con certeza algo nos ayuda a entender, pero no nos salva del agua. Todo cambia lo exterior y lo interior y también nosotros mismos, nuestras capacidades físicas e intelectuales y también las organizaciones. Se trata de cambios que pueden ser imperceptibles hasta que se materializan a veces multiplicando su impacto sobre el statu quo.
En estas crisis conocidas con escasa incertidumbre, el problema no es de conocimiento de la crisis, sino de nuestra reacción ante ese tipo de crisis. ¿Qué es lo que puede ser un problema para encarar la adecuada administración de estas crisis? Pese a la certeza de su ocurrencia, paradójicamente, podemos generar mecanismos de negación. ¿Por dónde se pueden racionalizar estas posturas que podríamos catalogar como prescindentes? La falta de reacciones adecuadas puede surgir de un convencimiento de que no pueden ocurrir o bien que, ocurriendo, que entendemos que no nos conviene que se desaten y en el torbellino desatado, vernos involucrados en estos menesteres. Aparecen nuevamente los “rinocerontes grises” o “elefantes negros”. Esto es grandes amenazas visibles, de las que tenemos datos históricos, reconocemos casos de estudio, se manifiestan algunas señales de alerta temprana pero que desestimamos.
Las crisis financieras son un ejemplo clásico de lo conocido que conocemos. Aunque cada una de esas crisis tiene sus particularidades (como la crisis de las hipotecas basura del año 2008 o la Gran Depresión del año 1929 que estudiamos y documentamos en nuestro proyecto), el mecanismo subyacente es el mismo: un ciclo de auge y caída, impulsado por la especulación, la desregulación, la burbuja de activos y el pánico del mercado. Estas crisis comienzan con un período de euforia económica, donde el crédito es barato y se toman riesgos excesivos. Esto crea una burbuja en un sector. Cuando la burbuja estalla, se desata el pánico, los precios de los activos se desploman y los bancos, con sus balances llenos de activos tóxicos, se ven en riesgo de quiebra. Esto provoca una contracción del crédito, una caída del consumo y la inversión, y un aumento del desempleo. Las soluciones, aunque dolorosas, son bien conocidas: intervención de los bancos centrales (bajando tipos de interés o inyectando liquidez), rescates bancarios y una mayor regulación para prevenir futuras crisis.
Hay muchos procesos excepcionales uruguayos de este tipo. La instalación de grandes proyectos industriales, como las plantas de celulosa de UPM y Montes del Plata, cuyo desarrollo potencial conocíamos, ha generado no obstante controversias ambientales y sociales recurrentes en el país. Los debates sobre el impacto en el medioambiente, el uso del agua y los cambios en el paisaje productivo son conocidos y se repiten en cada nuevo proyecto. La discusión gira en torno a la tensión entre el desarrollo económico (inversión extranjera, desarrollo del empleo) y la sostenibilidad ambiental. Las organizaciones sociales y ambientalistas han alertado sobre los riesgos de contaminación de los ríos, la sobreexplotación de los recursos hídricos, y la alteración de los ecosistemas. Si bien no es una crisis en el sentido de un evento abrupto, es una crisis latente y conocida que se manifiesta en la judicialización de los proyectos, las protestas públicas y el debate político muchas veces inconducente.
En el terreno familiar e individual, encontramos también muchas crisis que por ser conocidas no dejan de ser desestabilizadoras. Nos referimos al conocimiento de los enormes cambios que debemos procesar cuando dejamos la vida laboral y nos acogemos a la jubilación o buscamos la posibilidad de una pensión. Desde luego que se trata de algo conocido que conocemos, pero que no por ello deja de ser inquietante. Aparece por lo pronto la necesidad de ajustar a menos nuestro presupuesto familiar. No menos relevante es el trauma de la discontinuación del trabajo y la necesidad de ocupar nuestro tiempo con otros menesteres. Además, todo esto viene asociado con ciertos condicionamientos físicos propios del envejecimiento y la constatación de que posiblemente necesitaremos más soportes medios incrementales. Todo eso genera una crisis que no por ser previsible deja de ser preocupante y desestabilizadora.
Para encarar las crisis conocidas que conocemos, el abordaje es el mismo que el que podría desarrollarse para lo conocido que es incierto. Primero, es fundamental tener planes de contingencia detallados y bien definidos. Estos planes deben cubrir todos los aspectos de la crisis, desde la respuesta inicial hasta la recuperación a largo plazo. No se trata solo de tener un documento, sino de que el documento sea accesible, claro y práctico para que pueda ser utilizado por los agentes encargados de desarrollar las respuestas con la crisis activada. Es vital que los equipos y el personal conozcan su rol y responsabilidades. Una parte crucial de la preparación es el entrenamiento y la simulación. No se puede esperar a que ocurra una crisis para ver si los planes funcionan. Realizar simulacros regulares permite identificar fallas, entrenar al personal en escenarios realistas y aumentar su confianza. Esto mejora nuestra capacidad de respuesta a la crisis, reduciendo el pánico y la ineficiencia.
¿Qué hemos aprendido los uruguayos de tantos años de lidiar con lo conocido que conocemos? No hay nada nuevo bajo el sol. Como ya informamos, las estrategias genéricas de gestión profesional de lo conocido pasan por la identificación, el análisis y la evaluación de riesgos. Para encarar las crisis conocidas que conocemos, la estrategia no es buscar una nueva solución, sino perfeccionar la aplicación de las soluciones que ya tenemos. Esto se logra a través de la preparación rigurosa, la comunicación efectiva y un compromiso constante con el aprendizaje y la mejora. Aparece además la necesidad de desarrollar una adecuada planificación estratégica y el desarrollo de protocolos apropiados para activar las respuestas necesarias, lo antes posible. No hay duda de que conceptualmente podemos trabajar con este tipo de crisis porque estamos en el terreno de lo conocido. Pero los uruguayos no solemos ser sistemáticos para encarar estos desafíos con lo conocido.
¿Qué podemos plantear para despertar en nuestra capacidad frecuentemente adormecida de reaccionar ante lo conocido? Insistimos en reconocer la riesgosa paradoja de lo conocido que sabemos que nos puede llevar a una peligrosa complacencia. ¿Qué es lo que nos complica la vida ante lo conocido que conocemos? El mayor enemigo de la preparación para lo conocido no es la falta de información, sino la desidia y complacencia. Una sensación de falsa seguridad. El hecho de saber que algo puede pasar no alcanza cuando imprudentemente se asume que esos riesgos no se van a materializar. Apostar a que algo no pasará lleva a postergar inversiones en seguridad y a dejar que los planes anteriores se queden obsoletos. La utopía de la repetición de lo ya vivido y en convencimiento de que “eso no nos pasará a nosotros” son supuestos perversos como lo son para la gestión de lo desconocido.
La preparación para poder encarar profesionalmente las crisis conocidas que además sabemos que deberemos enfrentar es una demostración de responsabilidad ejecutiva y gobernanza. Una responsabilidad que habría que contemplar en tres niveles, como mínimo. Familiar, corporativo y nacional. En todos estos niveles, sin desconocer sus singularidades, este desafío no debiera ser visto como un gasto, sino como una inversión o sea un seguro de vida nacional, corporativo o familiar. Mientras que para lo desconocido construimos un sistema inmunológico robusto, para lo conocido desarrollamos anticuerpos específicos y vacunas. El problema en este caso no es necesidad de desarrollar procesos de anticipación, sino de reacción ante lo que sabemos que ineludiblemente ocurrirá.
Carlos Petrella es ingeniero de la Universidad de la República en Uruguay y PhD por la Universidad Pontificia de Salamanca en España, especializado en procesos de innovación y atención de crisis antrópicas con foco en problemas vinculados con la gestión del conocimiento y la administración de tecnología. Codirige un equipo de Investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
Carlos Tessore es ingeniero de la Universidad de la República en Uruguay y PhD por la State University of Virginia en Estados Unidos, especializado en procesos de análisis de la incertidumbre y los riesgos en grandes proyectos con foco en competencias y habilidades de gestión. Codirige un equipo de Investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
