Nuestra investigación del caso ha puesto en evidencia que Odebrecht desarrolló un proceso radical de transformación logrando cambiar algo en lo que las personas piensan o sienten respecto de lo que desarrollaban con los grandes contratos. Replanteó drásticamente el paradigma de los contratos de obras públicas. Se fue aceptando informalmente desde la cúpula (esto es no declarado formalmente) que determinadas prácticas corruptas eran necesarias para poder concretar nuevos negocios. Pero esto no fue mágico. Se desarrolló por la acción del hombre. Las altas esferas de la empresa lograron persuadir adecuadamente a muy diversos agentes que forman parte de la organización y su entorno para involucrarse en prácticas que eran inequívocamente ilegales. Se pueden identificar responsabilidades claras de muchos agentes de la corporación, de alto nivel.
Las prácticas ilegales de Odebrecht con los grandes contratos no hubiesen sido posibles si determinados cambios interiores (personales y colectivos) no se producían de manera tal que ciertas transformaciones en las estructuras o los procedimientos pudiesen consolidarse y operar de manera sostenible como soporte de una transformación radical en la forma de manejar ciertos grandes negocios.
Los estudios confirman que la organización como un todo fue funcional a ciertas transformaciones habilitantes de prácticas corruptas. Precisamente, para cambiar una organización profundamente se debe generar una transformación voluntaria en aquello que es tomado como regla o punto de partida para la determinación de sus valores. Esto representa todo un desafío en oportunidad de encarar cambios organizacionales.
Mostramos oportunamente que se ha debido desarrollar una especie de “metamorfosis tecnocognitiva”, generando canales entre los modos de comunicación física y la estructuración de conocimientos para poder utilizar los recursos. El grupo Odebrecht finalmente habría desarrollado una compleja dialéctica tecnología/cultura que se fue consolidando en complejos ciclos de prueba y error con reafirmaciones de la nueva forma de conducir la formalización de contratos de obra pública. Se desarrollaron ciclos en los que se llegaron a montar complejos sistemas de administración de los contratos, incluyendo acuerdos con determinados bancos para poder canalizar el dinero que se pagaba a los decisores en organizaciones gubernamentales, para que incluyeran en la adjudicación de contratos a la corporación Odebrecht.
La aplicación de un modelo de estudio del real valor agregado del trabajo nos ha llevado a entender por qué determinados agentes toman decisiones tan expuestas a acciones penales y desprestigio que los marca para toda la vida. Odebrecht había desarrollado un código ético formal, pero muy probablemente solo fue para cubrir las formalidades y ciertas las motivaciones, especialmente económicas, resultaron determinantes y son un factor overriding que posiblemente subordinó en forma absoluta a todos los demás. Desde luego que esto hay que trabajarlo más para poder confirmarlo.
A partir de este trabajo realizado nos ha quedado claro que hay una base en el comportamiento humano desarrollado por las corporaciones en un contexto político, económico y social que promueve estos comportamientos irregulares o delictivos. Se trata de comportamientos que suelen estar asociados posiblemente con ambición, codicia y afán de riquezas, como un factor central, donde los demás aspectos se ordenan en su torno. Comportamiento que debe contar con la participación de otros agentes, para poder desarrollarse. Nos referimos a los administradores de los gobiernos nacionales y ciertos agentes del sistema financiero. Sería un error pensar que las corporaciones como Odebrecht son los únicos agentes responsables de tales prácticas irregulares o delictivas. Necesitan cierta ayuda para concretar sus delitos.
Casos como este que ahora estudiamos de la trama de sobornos de la corporación Odebrecht están presentes entre las posibilidades. Nos referimos a que existen organizaciones que cuentan con códigos éticos, certificaciones de calidad, de riesgos, de seguridad de la información que en los hechos son solo “adornos” pero en la práctica no representan nada. En esta línea de pensamiento, nos referimos al caso de Enron, que tiene un conjunto de similitudes. Esta organización contaba con un código que era reconocido a nivel internacional como paradigmático y se utilizaba para realizar docencias en universidades, sin embargo, los eventos son por demás demostrativos de lo ocurrido.
Aunque puede considerarse un tanto redundante queremos insistir en la necesidad de contar con un código de ética de referencia, con una oficina que asesore y juzgue casos de ética, siendo necesario, evidentemente no es suficiente. Cabe entonces preguntarse qué es lo adicional que hace falta, entonces, pues no está presente lo esencial. Esto es el compromiso de adhesión al código, apoyado en una cultura organizacional en la cual la ética sea uno de los principios ordenadores del accionar. Pero no basta solo con esto, además hay que controlar y pedir rendición de cuenta a nivel de la alta dirección, que sin ello es un elemento decorativo.
Concordamos en que el desafío es que sin un futuro técnica y comercialmente previsible por delante como hasta hace unas décadas, se fue complicando en muchas organizaciones de obras públicas poder determinar lo que hay que saber y lo que hay que hacer en el futuro para mantener la vigencia de un negocio. Se generan desafíos que las organizaciones tienen que contemplar para producir y comercializar productos de manera competitiva. Por cierto, la corporación Odebrecht no fue ajena a esos desafíos. En este contexto, generó canales de comercialización muy singulares explotando al máximo ciertas prácticas de corrupción utilizando incentivos para lograr que las decisiones sobre grandes contratos les fueran favorables, procurando el mayor beneficio posible, pasando muchas veces por encima de las normativas vigentes.
Procediendo de manera sistemática, hoy sabemos que lo que ocurrió fue realmente contraproducente, incluso para sus propios intereses corporativos de largo plazo de los actores empresariales. Está claro que algunas organizaciones desarrollan estrategias “ruines” y otras estrategias “correctas”. Odebrecht eligió un camino calificado como ruin que resultó luego ser desafortunado y que terminaría siendo muy perjudicial para la corporación y para la sociedad en general. Ahora, como inicio de una respuesta eficaz, lo importante es comprender claramente cuáles fueron los caminos transitados, reconocer las motivaciones que condujeron a ciertas decisiones, para entonces poder tomar medidas y a futuro evitar o detectar tempranamente estas prácticas tan dañinas.
Los actos corruptos de Odebrecht no pueden verse solo como el derrotero de una empresa aislada perdiendo su rumbo.
La presentación del caso Odebrecht sirve como síntoma de un problema mayor en las sociedades contemporáneas, un problema muy dañoso en particular para lograr la sustentabilidad y resiliencia de la democracia. Hay algo más que las inocultables prácticas corruptas de la empresa. Nuestro enfoque apunta a analizar las causas raíz de este escándalo de manera de desarrollar un enfoque prospectivo para la gobernanza. Consideramos que es necesario aplicar un enfoque prospectivo que tome a la ética como eje de la gobernanza post-Odebrecht. Este caso reveló la “parte oculta del iceberg”. Esto es no solo actos de corrupción de la empresa, sino la sistematización del delito como modelo de negocio, “inicialmente muy exitoso, pero no sostenible”, respaldados por una cultura organizacional funcional a la ilegalidad y la complicidad de las altas esferas políticas de los gobiernos nacionales involucrados. La lección para el futuro es clara: la lucha contra la corrupción a esta escala requiere un enfoque prospectivo que ataque las causas raíz y fortalezca la ética y la institucionalidad como sistemas de defensa.
Las causalidades detrás de estos procesos de compras fraudulentas y las vulnerabilidades estructurales de la administración muestran una trama corrupta de alcances inicialmente insospechados. Consideramos que el análisis de la trama Odebrecht, y de casos similares como Enron, identifica las vulnerabilidades y causas originarias de procesos de desvío de poder y corrupción que permitieron que este escenario de malas prácticas se desarrollara con impunidad con un alcance continental. ¿Qué hay atrás de esta trama? Aparece claramente la vulnerabilidad del financiamiento político, la creciente y poco transparente necesidad de fondos para campañas políticas como la más probable causa raíz, que tiene a su vez el impacto más crítico.
Los partidos políticos y los agentes en el poder, al requerir financiamiento espurio, capitalizan, se aprovechan de su poder sobre los presupuestos públicos (en particular sobre los contratos de inversión) para obtener recursos de los proveedores, lo que se traduce en sobornos y sobreprecios. Cabe consignar que Odebrecht simplemente explotó esta ventana de oportunidad ya institucionalizada en Latinoamérica. Esto pudo articularse a partir de una ambición incontrolada de Odebrecht, en el plano corporativo, todo ello potenciado por motivaciones económicas cortoplacistas y un gran afán de riquezas, todo lo que en su conjunto se convirtió en un factor prevalente que subordinó absolutamente todos los demás. Esto llevó a un apetito de riesgo irresponsable que puso en juego la existencia de la organización y, finalmente, terminó por llevarla a la Justicia y con condenas de cárcel.
La metamorfosis de la cúpula de Odebrecht indujo un proceso radical de transformación cultural; se logró cambiar lo que los empleados pensaban y sentían sobre las prácticas ilegales. Se aceptó, de manera informal pero sistemática, que las prácticas corruptas eran necesarias para la consecución de negocios. Esto generó una compleja dialéctica que consolidó el modelo corrupto de sistemas de administración de sobornos con bancos y estructuras complejas. Las malas prácticas se sostuvieron porque contaron con fuertes blindajes políticos y judiciales. Los sistemas de control, e incluso partes del sistema judicial, se convirtieron en un “engranaje más”, operando de manera funcional al sistema de contratos amañados. La crítica solo pudo venir “desde fuera del sistema”. Es importante capitalizar los aprendizajes para el futuro, para minimizar la probabilidad de recurrencia de estos escenarios, las futuras estrategias de gobernanza y empresariales deben basarse en los siguientes aprendizajes. Hay problemas de cultura y ética organizacional que han sido determinantes. No se puede ser condescendiente. Hay que salir del mero adorno declarativo del deber ser y transformar la ética en el principio ordenador de la actividad.
Consideramos que el mayor fracaso de Odebrecht como organización sostenible no fue solamente legal, sino fundamentalmente ético. La existencia de un código ético formal (como en el caso de Enron) sin el compromiso de adhesión de la alta dirección es algo que puede considerarse administrativamente accesorio y prácticamente inútil para guiar efectivamente las actuaciones de las corporaciones por un buen camino. Se convierte en un mero “elemento decorativo” del deber ser. Este tipo de organizaciones no pueden o, mejor dicho, no deberían tener un código de ética que resulta ser un libro al cual nadie presta la mínima atención. Es importante destacar que esto es una realidad en muchas organizaciones que tienen códigos éticos que nadie aplica e incluso muchos agentes no conocen de su existencia.
Aplicar una forma de gobernanza corporativa cuyo principio sea la tolerancia cero a los actos de corrupción constituye un buen principio. Pero el proceso de separar lo que es aceptable de lo que no es aceptable no puede ser exclusivamente formal. Desde luego que el respaldo legal es fundamental. Lo que está claro es que la ética debe ser uno de los principios ordenadores del accionar y no puede estar subordinada a la ganancia circunstancial si una empresa quiere sobrevivir y prosperar. ¿Cómo se pueden reducir los riesgos de que una visión economicista de las ganancias sea el criterio de valoración excluyente? Por lo pronto, las responsabilidades no deberían ser eludidas. Se debe exigir rendición de cuenta rigurosa a nivel de la alta dirección, haciendo responsable a la cúpula de cualquier desviación ética o ilegal. Es esencial que los directorios y boards actúen como verdaderos custodios de la integridad, no teniendo a la ganancia económica como marco de referencia a cualquier costo.
Lograr consolidar una dirección por valores eficaz requiere en muchos casos una transformación consolidada de los marcos de referencia. Para replantear las formas de conducción se debe generar uno conjunto de cambios voluntarios en los valores fundamentales de cada organización a fin de que las estructuras y procedimientos se consoliden en torno a la transparencia. Esto implica fomentar una cultura donde la denuncia interna sea protegida y valorada para romper el blindaje que protege a los corruptos. Una clave es la gestión adecuada de vulnerabilidades políticas y normativas. La sociedad debe cerrar las “ventanas de oportunidad” de enriquecimiento ilícito que el poder sobre el presupuesto público abre a las prácticas corruptas. Se evidencia en muchos casos la necesidad de encarar una reforma integral del financiamiento político ya que este es el eslabón más débil o la causa originaria de ciertas prácticas corruptas. Es urgente implementar una regulación clara, estricta y transparente sobre el origen y uso de los fondos de campañas políticas, eliminando el riesgo de que los contratos de obra pública se usen como forma de financiamiento espurio.
Además, es importante que se acote el desfasaje normativo para que algunas prácticas corruptas puedan tipificase y combatirse. Esto plantea la necesidad de legislar para que el marco legal de referencia acompase el desarrollo empresarial, generando normativas que prohíban prácticas éticamente inaceptables, incluso si no son técnicamente ilegales en el marco legal vigente. El argumento de “la ley no lo prohíbe” debe ser considerado una falacia inmoral y no un justificante. Los gobiernos nacionales deben implantar formas de gobierno corporativo que dificulten las prácticas ilegales en las empresas contratistas. Además, debería procederse al blindaje de los sistemas de control y de administración de la justicia. La clave de los replanteos seria la independencia real de actuación y la no tolerancia a las irregularidades de los sistemas judiciales. Los agentes del sistema deben dejar de ser un “engranaje más”. Esto requiere garantizar la autonomía y dotar de los recursos de investigación necesarios para desmantelar tramas complejas, no solo dedicarse a castigar los síntomas.
* Carlos Petrella y Carlos Tessore son ingenieros de la Universidad de la República, Uruguay, y doctorados en España y Estados Unidos, respectivamente. Codirigen un equipo de investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
