En esta instancia pondremos el foco en lo conocido incierto, capitalizando una rama de la exploración metodológica del conocimiento. Frente a las crisis antrópicas conocidas y previsibles, la incertidumbre no es absoluta, puesto que hay elementos de juicio que pueden servir para orientar el accionar. Cuando estamos en el terreno de lo conocido, tenemos una idea de qué hacer, aunque una eventual hoja de ruta pueda estar incompleta y muchas cosas hayan cambiado. La pregunta no es tan desafiante como cuando debemos enfrentar lo desconocido. La interrogante es ¿estamos utilizando eficazmente todo lo que sí sabemos? Lógicamente, debemos tener presente que pueden ocurrir de todas maneras puntos de ruptura que invaliden mucho de lo pasado y por ello es importante tomar en consideración lo ocurrido.
Estas son las situaciones excepcionales ante las que contamos con antecedentes de referencia para mejorar nuestro entendimiento, aunque desde luego sería ingenuo desconocer que pueden existir muchos bloqueos para poder hacer un buen trabajo ante lo que sabemos. Recordemos que las crisis conocidas metafóricamente como “rinocerontes grises” o “elefantes negros”. Esto es grandes amenazas altamente visibles, de las que tenemos datos históricos, casos de estudio y con frecuencia, algunas señales de alerta temprana. Un ciberataque masivo, un fraude financiero interno, un accidente industrial, una huelga laboral o un ataque a la reputación en redes sociales entran en esta categoría. Son crisis para las que la excusa de la sorpresa total es frecuentemente insostenible.
Hay muchos procesos excepcionales uruguayos recientes que no era muy difícil poner anticipadamente en el mapa de lo posible. La crisis previsional fue y sigue siendo una problemática conocida. Los colapsos de varias instituciones de servicios asistenciales fueron previsibles. La crisis hídrica metropolitana también fue una crisis potencial que estaba identificada. La crisis de Pluna formaba parte del mapa de lo posible. Era una realidad conocida. El colapso de los proyectos de internacionalización de Ancap siempre generaron dudas respecto de su viabilidad. Finalmente, sabemos que esas crisis terminaron muy mal. Lo que parece acontecer no es que no nos demos cuenta de lo que puede pasar, sino que no llegamos preventivamente a acuerdos sobre cómo actuar ante crisis antrópicas de gran impacto nacional que sabemos que potencialmente se pueden activar.
Para encarar las crisis conocidas, el abordaje se transforma de un ejercicio filosófico de resiliencia ante lo desconocido a una disciplina estructurada y analítica. Es el reino de la gestión de riesgos tradicional, pero aggiornada con un enfoque moderno y dinámico. No se trata de temer lo inevitable, sino de dominar lo probable mediante la previsión y la planificación detallada. No podemos prepararnos para todas las crisis posibles, pero al menos deberíamos prepararnos para aquellas que las personas, las organizaciones e instituciones uruguayas quieren evitar preferentemente. Para estas realidades priorizadas sería necesario realizar un plan detallado, procurado disponer de los insumos requeridos y desarrollar las herramientas del “escaneo del horizonte” que tanto ayudan.
¿Qué hemos aprendido los uruguayos de tantos años de lidiar con lo conocido pero incierto? Tenemos más claros los propósitos a encarar. Reconocemos que hay tres objetivos esenciales: prevenir activamente la materialización de una crisis, mitigar su impacto en caso de que ocurra, acortando su duración y reduciendo su severidad, y aprovechar la eventualidad para demostrar competencia, fortaleza y capacidad de respuesta, transformando una amenaza en una prueba de solidez para los grupos de interés. Debemos demostrar capacidad de gestión de crisis además de evitar o mitigar las pérdidas materiales y además considerar los impactos sobre los intangible. Lo que ha hecho el Sistema Nacional de Emergencias (Sinae) es muy bueno, pero es un sistema pensado más para emergencias que para crisis.
Las estrategias genéricas de gestión profesional de lo conocido pasan por la identificación, el análisis y la evaluación de riesgos. Para poder hacerlo, el primer paso es realizar un buen registro de riesgos. El Sinae tiene uno bien delineado. Esto nos lleva a tener un inventario riguroso de las situaciones excepcionales previsibles específicas para cada sistema que pueda resultar afectado. Técnicas como el análisis FODA, para evaluar vulnerabilidades internas y amenazas externas, matrices de probabilidad-impacto y escenarios de prueba de estrés son fundamentales. Se debe preguntar: “Basándonos en nuestra industria, historia y entorno, ¿qué es más probable que ocurra?” El registro de riesgos de emergencias o de crisis es una herramienta viva que va cambiando y evolucionando en forma permanente. Tanto la identificación como el análisis o la evaluación se realizan a través de diferentes técnicas que están disponible en la internet, hay normas ISO disponibles y constituye una especialización en crecimiento.
Aparece, además, la necesidad de desarrollar la planificación estratégica y el desarrollo de protocolos, que plantean que no es solo estar al tanto de lo que puede pasar, sino prepararse para actuar ante eso que puede pasar. Se necesita disponer de un registro de riesgos actualizado. Para cada riesgo identificado de alta probabilidad y/o impacto, se puede y debieran desarrollar planes de contingencia específicos y detallados. Estos planes asignan roles, responsabilidades, cadenas de mando, procesos de comunicación y protocolos de actuación paso a paso. Son algo parecido a manuales de guía para encarar las tormentas que conocemos. Obviamente, es posible hacerlo porque estamos en el terreno de lo conocido. Pero debemos reconocer que el futuro conocido no es un futuro replicado del pasado. El presente puede de alguna manera “rimar” con el pasado, pero no necesariamente lo replica.
Siempre es necesario prepararse para encarar esas “rimas”. Sobre todo, en una sociedad que maneja importantes cambios tecnológicos. Hay muchas cuestiones a considerar. Por lo pronto, son importantes ciertas inversiones en tecnología e infraestructura de prevención; a diferencia de cuando debemos enfrentar lo desconocido, se pueden destinar recursos de forma específica porque estamos lidiando con lo conocido. Esto incluye muros de fuego y sistemas de ciberseguridad, equipos de seguridad industrial, sistemas de monitoreo financiero, software de gestión de reputación online y redundancias en infraestructura crítica. Es una inversión directa en la “vacuna” contra una enfermedad conocida, que no es absoluta, pero hace que la probabilidad de ocurrencia de un riesgo baje a niveles aceptables.
No todo es solo conocer, hay también que practicar. Resulta útil desarrollar simulacros y entrenamiento continuos. Un plan escrito es solo teoría, la verdadera preparación se debería siempre probar en la práctica. Implementar simulacros periódicos de las crisis más probables, por ejemplo, un simulacro de evacuación, un ejercicio de respuesta a un hackeo entrena los músculos de la organización, revela fallos en los planes y genera “memoria muscular” colectiva. La repetición convierte lo excepcional en algo manejable. En este “espacio” se deberían considerar los prototipos, los ensayos, los proyectos piloto y toda otra acción que permita comprobar en la realidad cuan preparado estamos realmente. Ensayar, prototipar, innovar, investigar son acciones que también contribuyen en la gestión de una crisis y también fortalecen a los equipos técnicos involucrados. Fortalecer los equipos de trabajo es una de las acciones tal vez más importantes para reconocer y actuar ante lo conocido, pero incierto.
No hay que desatender el presente. El monitoreo constante de señales de alerta nos debería llevar a establecer sistemas de vigilancia activa con el objetivo de detectar los primeros síntomas de una crisis inminente. Nos referimos a indicios, señales débiles, señales fuertes, tendencias provenientes de diversas fuentes que deben ser acordadas con los involucrados para mantener monitoreada la realidad que nos importa. Esto puede incluir la monitorización de redes sociales, inteligencia de mercado, auditorías internas regulares y canales de denuncia anónima. Tenemos que reconocer que captar una señal a tiempo puede significar la diferencia entre un incidente controlado y una crisis catastrófica.
Finalmente, aportamos una reflexión. La paradoja de lo conocido nos puede llevar a una peligrosa complacencia. El mayor enemigo de la preparación para lo conocido no es la falta de información, sino la desidia y complacencia. Una sensación de falsa seguridad. El hecho de saber que algo puede pasar no alcanza cuando imprudentemente se asume que esos riesgos no se van a materializar. Apostar a que algo no pasará lleva a postergar inversiones en seguridad y a dejar que los planes anteriores se queden obsoletos. La burocracia y la idea de que “eso no nos pasará a nosotros” son tan enemigas aquí como lo son para la gestión de lo desconocido. Tengamos presente que todo esto está directamente relacionado con el “apetito de riesgo” de las personas o las organizaciones involucradas.
La preparación para poder encarar profesionalmente las crisis conocidas es una demostración de responsabilidad ejecutiva y gobernanza. Una responsabilidad que habría que contemplar en tres niveles, como mínimo. Familiar, corporativo y nacional. En todos estos niveles, sin desconocer sus singularidades, este desafío no debiera ser visto como un gasto, sino como una inversión o sea un seguro de vida corporativo. Mientras que para lo desconocido construimos un sistema inmunológico robusto, para lo conocido desarrollamos anticuerpos específicos y vacunas. Como aporte señalamos que todo converge en un mismo principio: la necesidad de desarrollar procesos de anticipación.
No hay que ser ingenuos, pues simplemente saber que algo puede ocurrir no alcanza. ¿Qué podemos concluir ante los desafíos de aquello que conocemos pero que es incierto? La gestión profesional del “antes” es la única estrategia viable. Ya sea cultivando la resiliencia adaptativa o ejecutando planes meticulosos, el mensaje es claro. El futuro perdona cada vez menos a quienes deciden navegar sin brújula y sin mapas. Hay que tener una forma de ubicarnos sobre dónde estamos, preparar mapas para saber hacia dónde deberemos ir. Aquellos agentes que tengan claro estos asuntos enfrentarán con mayores posibilidades una circunstancial activación de una emergencia que devenga en una crisis.
Carlos Petrella es ingeniero de la Universidad de la República en Uruguay y PhD por la Universidad Pontificia de Salamanca en España, especializado en procesos de innovación y atención de crisis antrópicas con foco en problemas vinculados con la gestión del conocimiento y la administración de tecnología. Codirige un equipo de Investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
Carlos Tessore es ingeniero de la Universidad de la República en Uruguay y PhD por la State University of Virginia en Estados Unidos, especializado en procesos de análisis de la incertidumbre y los riesgos en grandes proyectos con foco en competencias y habilidades de gestión. Codirige un equipo de Investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
