Una crisis es algo excepcional, pero no constituye necesariamente algo no previsible. Lo primero es situarnos sobre la mejor comprensión del objeto estudiado. Es importante aceptar que las crisis son inherentes a los sistemas sociales complejos en que vivimos, son un componente siempre presente de ellos. Como aporte señalamos que las crisis en gran medida modelan la forman en que los sistemas operan. Para muchos especialistas las crisis son los factores centrales que han determinado la forma en que los sistemas sociales se transforman. Las crisis son en realidad oportunidades. Pero aclaremos que a veces una oportunidad se transforma en una amenaza.
En este contexto, rescatamos que la crisis de Conexión Ganadera no tiene nada que no pudiese entenderse y anticiparse. Es un proceso que sabemos ahora que es irregular, que puede ocurrir en el desarrollo de cualquier emprendimiento. En ese sentido, no es algo que necesariamente deba pasar de lo dramático a lo trágico. Dando un paso más, incluso podemos decir sin temor a equivocarnos que es una oportunidad para aprender, con todo lo dolorosa que reconocemos que la experiencia está resultando para muchos inversores desprevenidos. Estamos convencidos que esta crisis va a remodelar el desarrollo de los comportamientos de los principales agentes administradores y administrados en los negocios ganaderos de aquí en más en el Uruguay.
Desde luego que la referencia central a la que apelamos como guía orientadora de nuestras apreciaciones es hacia desarrollar negocios que perduren. No es bueno para todos los involucrados que se genere una crisis terminal de una organización. Sin embargo, los antecedentes históricos muestran que las prácticas de negocios no sostenibles han acompañado la evolución del desarrollo de muchas corporaciones, que asumen imprudentemente riesgos enormes, hasta que una coyuntura no favorable provoca un desenlace no deseado, con un eventual colapso existencial. Un colapso que muchos agentes no se vieron venir, debido a las asimetrías en el manejo información sensible. De allí el desastre que se generó con los inversores que quedaron atrapados.
Queremos aportar en esta instancia una mirada diferente de la crisis. Analicemos el marco conceptual y el modelo de Conexión Ganadera. Un modelo de negocio integra elementos como propuesta de valor, estructura de costos, gestión de riesgos e incertidumbre y adaptabilidad para crear y capturar valor. Conexión Ganadera dirigió fundamentalmente su propuesta a inversionistas urbanos, ofreciendo rentas fijas superiores al sector bancario, en un contexto ganadero volátil. Este modelo prometía seguridad y rendimientos atractivos, pero dependía de alinear ingresos variables (clima, precios, costos) con obligaciones fijas, lo que requería gestión robusta de riesgos, incertidumbres epistémicas y ontológicas.
Consideremos en nuestros aportes los factores de la crisis desatada en el año 2025. Por lo pronto, la quiebra de las intermediarias se atribuyó a diversos factores. No existe unanimidad al respecto, aunque hay referencias claras de qué pasó. Como referencia aparecen cuestiones como las rentas fijas en un sector volátil, junto con las sequías del año 2023, más algunas fluctuaciones de precios y costos operativos variables que generaron desequilibrios financieros. Se puso de manifiesto una falta de resiliencia financiera con una empresa con reservas insuficientes, complicada por un acceso limitado a crédito por deudas y con un capital propio nulo. Esto se agregó al desafío de las crisis que resultaron apalancadas externamente, junto con corridas de inversionistas locales tras el colapso de grupos similares, como Larrarte y República Ganadera. Además, se conocieron ciertas decisiones éticas cuestionables, como el uso de un esquema Ponzi y sospechas de lavado de activos que agravaron la situación de insolvencia. Después vino la quiebra de Portfolio Capital.
Sigue vigente la controversia: ¿modelo confrontado con gestión?
Posición 1: el modelo era inviable. Ofrecer rentas fijas en un sector con ingresos impredecibles crea una disonancia estructural y rentas superiores al promedio exigían márgenes insostenibles, aumentando el riesgo de incumplimiento.
Posición 2: fallas en la ejecución. El modelo no era inherentemente defectuoso. Hay sectores como el tecnológico que opera con esquemas similares, mitigando riesgos mediante diversificación, coberturas y reservas. Siguen presentes las críticas a la gestión. Nos referimos a la ausencia de reservas estratégicas, comunicación opaca durante la crisis y falta de planes de contingencia ante eventos extremos. Son muchas cosas que impulsaron a la empresa a la quiebra.
Presentamos brevemente nuestra posición conceptual ante la controversia. Estamos de acuerdo con la segunda posición, con algunas salvedades. El problema principal no radica en el modelo en sí, sino en su ejecución y preparación para enfrentar escenarios críticos. Reconocemos que este modelo de negocio presenta retos significativos que requieren una gestión excepcional para ser sostenible. Tengamos presente que estos tipos de negocios de intermediación para nada son desconocidos para el sector. Consideramos que el modelo conceptual propuesto puede funcionar con la gestión adecuada. Pero acotamos que hay aspectos de la interna de la empresa que no conocemos. Por lo cual hay muchos cabos sueltos, que con la información disponible no podemos atar.
Por lo pronto queremos señalar que otros sectores con ingresos variables operan exitosamente con esquemas de rentas fijas, gracias a herramientas como diversificación, coberturas y reservas. Conexión Ganadera pudo haber adoptado estas prácticas para ampliar su espacio estratégico. Las acciones estratégicas implementadas (diversificación, integración vertical, cumplimiento riguroso) demuestran un intento claro de gestionar riesgos. Pero hubo muchas impericias en el desarrollo profesional de esta tarea. Pensamos que lo que falló no fue el modelo, sino la preparación frente a extremos adversos, lo hecho no fue suficiente para una “catástrofe de esta magnitud”.
¿Qué cuestiones fueron determinantes del colapso de Conexión Ganadera? Pensamos que algunos aspectos deben ser considerados relevantes. Anotamos el hecho de no contar con capital propio, la falta de amortiguadores financieros fue crítica y que el monto total estaba totalmente fuera del alcance de la empresa. Por lo que sabemos de la información pública disponible, Conexión Ganadera no tenía capital propio. Aparece la inexistencia de reservas significativas accesibles y el acceso restringido al crédito, dejó al modelo expuesto, amplificando los impactos de eventos como la sequía y la corrida de inversores. Esto evidencia una falla en la gestión de riesgos, no en el modelo per se, aunque no ofrecía muchas posibilidades cuando la realidad del negocio no fuera favorable.
Consecuentemente, la adaptación era teóricamente posible, aunque de muy difícil manejo. Pero la posibilidad de sobrevivir estaba entre las posibilidades contando con ajustes oportunos, como modificar las rentas fijas temporales o reestructurar obligaciones, el modelo podría haber ganado tiempo para reaccionar y generar algunas condiciones para pensar en su sostenibilidad. Sin embargo, faltaron medidas proactivas y se tomaron decisiones insostenibles (no éticas) como recurrir al esquema Ponzi en lugar de adoptar una posición profesionalmente más sólida. Así parece que se desencadenó la ruptura cuando finalmente el control del negocio había escapado de las manos de los administradores. La etapa final de ingreso al “realismo mágico” se comenzaba a vislumbrar en las actuaciones de Conexión Ganadera.
Pensamos con los datos públicos existentes que la crisis era manejable si se reaccionaba adecuadamente, pero no fue anticipada al menos con estas dimensiones. Si el modelo hubiera implementado un enfoque preventivo (reservas, comunicación efectiva con los inversores, diversificación de capital), habría tenido herramientas para enfrentar la crisis de manera más efectiva por lo menos en los primeros embates. Pero reconocemos que nos faltan datos para apreciar las conductas de los administradores y sobre todo sus motivaciones. En estos escenarios la participación de los inversionistas y otros agentes era clave para que los empresarios pudiesen diseñar una solución sostenible y resiliente. Algo que sabemos que no ocurrió.
Aunque el modelo tenía desafíos importantes, no era estructuralmente inviable pues estaba orientado a satisfacer las demandas de los inversores, que aspiraban a seguridad y rendimientos mejores que los ofrecidos. Durante casi veinte años operó como un aparente ganar/ganar para todos. Lo que llevó a la quiebra de Conexión Ganadera fue una gestión aparentemente insuficiente frente a las crisis inevitables del sector, como en cualquier otro sector. Esto refuerza la importancia de invertir en sostenibilidad financiera, adaptabilidad y comunicación estratégica para modelos con características similares.
Recordemos nuevamente que los modelos de negocios operan dentro del espacio estratégico de cada organización. No se puede esperar nada bueno de un modelo más allá de su espacio estratégico o ignorar sus límites sin pagar los costos. Cuando forzamos un modelo pueden generarse costos acumulativos, incluso en algunos casos asumir riesgos que puedan estabilizar el modelo. Aparentemente eso es lo que sucedió en el caso de Conexión Ganadera. Desde luego que tener un modelo de negocios es conveniente. Pero eso solo no alcanza. Un modelo de negocio no es una fórmula fija ni garantiza fatalmente el éxito por sí solo. Se trata de una herramienta. De hecho, hemos analizado varias crisis en algunas corporaciones mundiales que recomendamos releer. En especial, la crisis de Odebrecht y la crisis de Enron, que como sabemos fueron terminales. La crisis de Pluna y la de Gas Sayago, de alcance nacional, también fueron terminales.
El modelo para describir estas crisis es el mismo que usaremos en este caso. Lo que sí es útil es hacer un esfuerzo para ver si podernos responder las preguntas que consideramos adecuadas y pertinentes en el caso específico de Conexión Ganadera. Por lo pronto, los negocios no deberían prosperar solo cuando el viento les es favorable. No se puede pensar ingenuamente que la buena fortuna acompañará por siempre los negocios que emprendamos. Tarde o temprano soplarán vientos desfavorables para cada negocio. Un negocio no debiera basarse en la suerte como soporte. Para reducir los riesgos se desarrolla la administración profesional de los negocios. Entendemos que en este caso se dieron situaciones cuya ocurrencia simultánea tenía una probabilidad muy baja, generándose un resultado consolidado con un emergente difícil de anticipar con la información que entonces estaba disponible para evaluar el desarrollo del proceso.
Recordemos que el negocio se desarrolló con la promesa de altas rentabilidades fijas en un sector tradicionalmente volátil, sumada a la credibilidad que proyectaban sus directivos. Fue un imán para muchos inversores que buscaban una alternativa a las opciones bancarias tradicionales. La ilusión de un negocio “seguro” y “rentable” en un sector familiar para Uruguay (la ganadería) fue un anzuelo potente.
Por otra parte, el esquema comenzó a desmoronarse a fines del año 2024, cuando los inversores empezaron a denunciar la falta de pago de las rentas correspondientes a noviembre y diciembre. Este fue el síntoma inequívoco del colapso del Ponzi, al no haber suficientes nuevos inversores para sostener los pagos a los antiguos. Se dio un escenario en el cual el espacio estratégico de la empresa paso a ser rápidamente muy limitado y luego desapareció y, por tanto, sin nuevos apoyos se llegó a la quiebra, muy probablemente fraudulenta, pero eso no lo sabemos con certeza por el momento. Se espera el dictamen de la Justicia, que está en proceso. Pero lo que se anticipa no es bueno. Lo “ganado” previamente por los inversores como resultado de este desenlace parece que estaría perdido.
* Carlos Petrella y Carlos Tessore son ingenieros de la Universidad de la República, Uruguay, y doctorados en España y Estados Unidos, respectivamente. Codirigen un equipo de investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
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