Comenzamos trabajando en las crisis antrópicas con lo conocido pero incierto. Esto que en la jerga de los estudiosos del conocimiento se llama “conocido que desconocemos”, o sea los riesgos. En términos de crisis nos referimos a aquellas situaciones excepcionales respecto de las cuales la organización administradora tiene experiencia directa o hay disponible información tal que permite realizar un desarrollo personalizado, sobre detalles e información concreta. En esta instancia procuraremos enfocarlo en la preparación para lo desconocido. Y dentro de lo que desconocemos nos interesa adentrarnos en lo desconocido y también incierto. Lo que se denomina “desconocido que desconocemos” y lo que se agrega lo no cognoscible.
Lo que desconocemos que desconocemos es un universo de configuraciones futuras que consideramos que será creciente. Como dice Ian Mitroff, desafortunadamente la gran mayoría de las crisis que se materializan en el presente no tienen antecedentes concretos específicos en el pasado sobre los cuales basarse y es necesario trabajar con información general, sin informaciones específicas. ¿Qué nos preocupa ante lo que ignoramos? Las crisis antrópicas, aquellas generadas por la acción humana, no solo nos obligan a reaccionar, sino que nos desafían a prepararnos para lo inimaginable. La verdadera pregunta no es si una crisis ocurrirá, sino si estamos listos para lo que no sabemos que no sabemos. Esto puede parecer un trabalenguas, pero no lo es, es una realidad que no podemos ni debemos ignorar, sobre todo aquellos que tienen la responsabilidad tomar decisiones relevantes.
La preparación para lo desconocido debe llevarnos a buscar respuestas que impulsen a una mayor adaptabilidad, flexibilidad y resiliencia.Si no podemos predecir ni conocer estos eventos, ¿cómo nos preparamos? La respuesta no está en la predicción, sino en la preparación conceptual y sistémica. Se trata de “afilar los dientes” de la organización, no para una batalla específica, sino para cualquier batalla y por ello es más difícil y tiene costos significativamente superiores, pero encarar este desafío no puede evitarse a pesar de que todo depende del apetito de riesgos de la dirección. Los costos impactarán sobre los resultados económicos de la gestión y es por ello por lo que es frecuente encontrar organizaciones que han decidido solo actuar una vez que las crisis se han materializado, pero seguro que eso tiene costos sobre tangibles e intangibles Se hacen cada vez más frecuentes las organizaciones que se especializan en “apagar incendios”, pero infelizmente no se preparan para evitarlos.
La preparación individual conceptual y sistémica ante lo excepcional implica la habilidad de un agente para entender la adversidad y ser capaces de reinterpretar las experiencias negativas como oportunidades de aprendizaje y fortalecer la mentalidad individual para superar los desafíos. A nivel sistémico, se refiere, además, a la capacidad de un grupo, organización o comunidad de construir estructuras y redes que permitan la colaboración, la adaptabilidad y el flujo de información. Es decir que mientras el concepto de reacción se enfoca en la preparación mental de un individuo, el sistema se ocupa de la preparación colectiva, asegurando que el entorno y las relaciones de apoyo estén listos para responder y recuperarse juntos ante una crisis.
Hay muchas cuestiones inesperadas e imprevisibles que las organizaciones deben aprender a administrar. Un buen ejemplo de eventos inesperados e imprevisibles lo encontramos en la actuación Johnson & Johnson en la crisis del envenenamiento del Tylenol en el año 1982. Fue un caso paradigmático en la gestión de crisis, donde Johnson & Johnson es ampliamente elogiada por su respuesta rápida, que fue transparente y centrada en la seguridad del consumidor. La empresa procedió a retirar inmediatamente todos los productos del mercado que habían sido adulterados a un costo enorme para sus servicios, pero salvando la confianza en la marca. Es un caso en el cual la crisis resultó en el fortalecimiento de una organización en lugar de un perjuicio (pueden ver nuestro estudio del caso).
Lo desconocido estará cada vez más presente en el futuro. Consecuentemente, en lugar de intentar controlarlo todo, las organizaciones y los líderes deben aprender a operar en un entorno de incertidumbre. Esto significa tomar decisiones con información incompleta, iterar rápidamente y aprender de los errores. La preparación para lo desconocido no es un proyecto estructurado con eventos de inicio y finalización conocidos, es un proceso continuo. Se trata de una filosofía de gestión, que hay que desarrollar. De alguna manera, se está reconociendo que muy posiblemente la próxima crisis antrópica no se parecerá a ninguna de las crisis anteriores, por ello la mejor defensa es diseñar un sistema adaptable, resiliente y que no le tema a lo que actualmente no podemos ver.
La era de las crisis antrópicas no perdona la ingenuidad o la improvisación. Los entornos crecientemente caóticos, con gran fragilidad y creciente ansiedad establecen ciertos condicionamientos a lo que los administradores podemos hacer. Es dable esperar que los eventos del mañana serán cada vez más no lineales e incomprensibles. Prepararse para lo desconocido no se trata de tener un mega plan para cada contingencia imaginable. Eso superaría nuestra capacidad humana de imaginación y nuestra posibilidad de financiamiento. Por el contrario, lo que debemos hacer es desarrollar sistemáticamente una cultura de la resiliencia, desarrollar modelos de alerta y poner el énfasis en la necesidad de una adaptación constante. La lección más importante es que, aunque no podamos predecir el próximo “cisne negro”1 (porque de lo contrario no sería un cisne de ese color), podemos dejar de alimentar a partir de nuestras dudas o salvaguardas a los “rinocerontes grises” y “elefantes negros” que ya tenemos frente a nuestras narices.
La paradoja es clara: ¿cómo prepararse para lo que no se puede predecir? La respuesta no está en la predicción, sino en construir resiliencia conceptual y sistémica. A nivel individual, esto implica cultivar una mentalidad adaptable que reinterpreta la adversidad como oportunidad. A nivel organizacional, se trata de crear estructuras flexibles, redes colaborativas y flujos de información ágiles que permitan una respuesta rápida. En esencia, la preparación epistémica no se centra en prever el evento específico, sino en crear una organización cuya arquitectura mental y estructural sea lo suficientemente resiliente y adaptable para responder efectivamente cuando lo impensable, aquello que una organización que nunca se pudo imaginar y se convierta en una realidad. El objetivo final no es controlar lo incontrolable, sino estar listo para operar eficazmente en la incertidumbre, dejando de ignorar las amenazas visibles (rinocerontes grises) mientras nos preparamos para los cisnes negros inevitables.
1 Un cisne negro es un evento impredecible y de gran impacto que, aunque muy raro, se explica y racionaliza retrospectivamente, dando la falsa impresión de que era previsible, como ha popularizado Nassim Taleb.
* Carlos Petrella y Carlos Tessore son ingenieros de la Universidad de la República, Uruguay, y doctorados en España y Estados Unidos, respectivamente. Codirigen un equipo de investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
