A manera de un examen sorpresa que la naturaleza impuso a la sociedad, la pandemia dejó expuestos flancos débiles y fuertes en sus defensas. Más allá de los resultados individuales, importa analizar experiencias propias y ajenas en busca de aprendizajes que sirvan para el futuro. El COVID-19 obligó a muchos cambios en nuestras costumbres de convivencia y trabajo, algunos de los cuales permanecerán.
En materia de producción, las empresas más afectadas fueron aquellas cuya operativa implica aglomeraciones de gentes en espacios cerrados (planta industrial, transportes, tiendas, etc.) o depende de largas cadenas de insumos para la elaboración del producto final. Sus actividades se interrumpieron por la propagación del virus, las precauciones sanitarias y la suspensión envíos esenciales.
Las menos perjudicadas fueron aquellas cuyo modelo de negocios depende de la tecnología informática y de comunicaciones, tales como los softwares de teleconferencias, las ventas por internet y las redes sociales. Operativamente la banca también funcionó sin inconvenientes merced a su alta digitalización, aunque sus resultados seguramente reflejarán el impacto de la pandemia en la morosidad así como de la fuerte intervención de autoridades fiscales y monetarias en los mercados.
Uno de los sectores más duramente golpeado fue la aviación comercial. Varias empresas entraron en quiebra, incluso la línea aérea emblemática de Alemania que debió ser rescatada por el gobierno. El cierre de los cielos obligó a una mayor utilización de las teleconferencias empresariales, lo cual en el futuro probablemente disminuya la frecuencia de viajes de ejecutivos para participar en eventos presenciales. Aunado a una baja prevista en el turismo de masas, la aviación enfrenta tiempos duros.
En resumen, es presumible que entre los aprendizajes de las empresas figuren medidas que tiendan a fomentar el distanciamiento en el trabajo, incrementar el uso de tecnologías que eviten interacciones presenciales (e-commerce), minimizar el uso de transporte aéreo para atender reuniones y seminarios donde no se habrá de tomar decisiones de alto nivel y – por último – reducir la exposición de sus cadenas de insumos buscando fuentes más cercanas para mitigar riesgos de interrupción.
El teletrabajo
Según Lawrence White, CEO de Barclays Bank, “puede que aquello de meter a 7 mil personas en un edificio ya sea algo del pasado.” A raíz de la pandemia, cobra fuerza una tendencia preexistente de aprovechar las nuevas tecnologías para permitir a cierto personal cumplir con sus obligaciones laborales desde su casa.
Hay muchos motivos que justifican el cambio de modalidad, pero se resumen en una frase: aumento de productividad (un estudio de la Universidad de Stanford lo ubica en 13%). Un mayor bienestar para el empleado, junto a menores costos, redundan en beneficio de la empresa.
Queda claro que solo algunas tareas laborales pueden acomodarse a esta modalidad del teletrabajo, las que típicamente denominaríamos “funciones de escritorio”. Por lo tanto su profundización tiene un límite natural y difícilmente alcanzará una fracción mayoritaria de la empresa.
Además, no se debe confundir el teletrabajo con la tercerización. Ante todo debe existir una relacion de dependencia entre el trabajador y la empresa, de forma que la única diferencia con un empleado tradicional consista en realizar sus tareas desde su hogar. El contrato debe especificar horarios y demás condiciones y prestaciones según lo que indica la ley laboral.
En algunos países industrializados la legislación laboral permite contratos de obra y contratos “cero horas” que resultan en la práctica ser una forma de tercerización con pérdida de beneficios y prestaciones. Tanto es así que ya en los EE.UU. se habla de la “economía de la changa” en la cual una creciente porción de la fuerza de trabajo se caracteriza por aceptar empleos de corta duración mediante contratos a término o por el período de un proyecto específico. La expresión “gig economy” origina en la modalidad de contratar artistas para breves apariciones en los escenarios musicales o de variedades.
Distribución sectorial del trabajo
Si tomamos la información disponible para Uruguay (OPP, 2014-16), resulta que el 30% de la fuerza laboral está empleada en los sectores agropecuario y extractivo, manufacturero y de construcción. Aquí el potencial para el teletrabajo es reducido, ya que la mayoría de las tareas requiere una presencia física.
El elemento presencial es además básico para la interacción con clientes y proveedores (cara visible de la empresa) y la existencia de un equipo central cuya interacción presencial en tiempo real sea esencial para la toma de decisiones. Únicamente en los aspectos administrativo-contables (back office) existen funciones que son manejables vía teletrabajo o directamente tercerizables al sector de servicios.
Otro 30% de la fuerza laboral trabaja en lo que podríamos clasificar como servicios tangibles, donde la producción implica una fuerte inversión en capital físico (ya sea privada o pública) para la entrega del servicio (electricidad, gas, agua, comercio, transporte y almacenamiento, comunicaciones, defensa, hotelería, gastronomía y esparcimiento).
El tope a la modalidad del teletrabajo en Uruguay se ubicaría en torno al 10% de la fuerza laboral ocupada
En general la escala operativa en estas actividades suele ser alta, lo que a su vez implica un elevado promedio por empresa de clientes, proveedores y personal. Este mayor volumen de operaciones individuales a lo largo del tiempo implica más complejidad en el control administrativo-contable. Esto da lugar a un mayor potencial de teletrabajo en actividades como la generación y el ingreso de datos a los sistemas de información empresarial, la atención no presencial al cliente y otras funciones de escritorio típicas como ventas y cobranzas.
Por último nos encontramos con el sector de los servicios no tangibles donde labora el 40% restante de la fuerza de trabajo ocupada. Este sector, donde la inversión es mayormente en capital humano, incluye actividades como la educación, salud, servicios empresariales, administración pública y servicios sociales y comunales.
Aun cuando en ciertas actividades (salud y educación, por ejemplo) el elemento presencial es crítico, existen perspectivas limitadas de teletrabajo en tareas de seguimiento. En otras áreas como los servicios empresariales y la administración pública, con alto contenido de procesamiento de información y generación de informes, se presentan oportunidades apreciables para el teletrabajo. Cabe notar que en muchos casos la digitalización de la atención al cliente en el sector público hace que la presencia física del personal no sea estrictamente necesaria, salvo por motivos de capacitación y supervisión.
Potencial del teletrabajo
Estimaciones en países avanzados ubican el tope de la modalidad de teletrabajo en torno al 30% de la fuerza laboral, pero estos datos generalmente se obtienen encuestando a la población en cuanto a sus deseos. Conseguir información acerca de las intenciones de las empresas es más complejo.
Datos de una reciente encuesta en los EE.UU. (Bureau of Labor Statistics, 2019), que incluyen a los trabajadores por cuenta propia, señalan que – en total – un 16% de la fuerza laboral trabaja un promedio de 3 horas diarias desde su hogar. Este promedio sube marcadamente con el nivel educativo, llegando al 40% de los que poseen un título de posgrado universitario.
Una estimación nacional del potencial total de teletrabajo requeriría un análisis más profundo de las estructuras empresariales en los distintos sectores. Pero simplemente para establecer una orden de magnitud en base a supuestos muy estilizados, podríamos concluir que el tope a la modalidad del teletrabajo en Uruguay se ubicaría en torno al 10% de la fuerza laboral ocupada (unas 150 mil personas).
*Doctorado en Economía por la Universidad de Stanford. Fue Director General CEMLA y Director Ejecutivo del Banco Mundial.
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