Corría 1997 y el sudeste asiático se encontraba en medio de una devastadora crisis financiera que se desparramaba por toda la región como reguero de pólvora. Indonesia fue uno de los países más afectados, lo que dejó a sus empresas en una situación financiera muy delicada. Venían de años con gran expansión de inversiones y créditos, la mayoría de ellos contraídos en dólares, que la devaluación había convertido en impagables.
Aprovechando una envidiable oportunidad para ingresar en el mercado asiático, el en septiembre de 1997 UPM anunciaba un acuerdo con la empresa April (Asia Pacific Resources International), un holding de Singapur propiedad de uno de los principales grupos de Indonesia. April llevaba más de una década abasteciendo a UPM de celulosa y este era el momento justo para una transacción en buenos términos para la multinacional finlandesa. April estaba ahogada financieramente y UPM quería entrar en el lucrativo mercado asiático. En virtud del acuerdo, UPM terminaría comprando el 49% de una planta de producción de papel que April estaba construyendo en la región de Changshu (China), cerca del río Yangtsé y a 100 kilómetros de la ciudad de Shanghái. UPM otorgaría además un préstamo a April que vencería a fines de 2001, aceptando en garantía las acciones que el holding tenía en la planta de celulosa en Indonesia.
La planta de papel de Changshu comenzó a operar en marzo de 1999, con una capacidad de producción anual de 350.000 toneladas. Al año siguiente UPM decidió salirse del joint-venture y acordó la compra del 51% restante en la planta de Changshu, no sin antes asegurarse de que April le continuara abasteciendo de celulosa por seis años y medio, hasta el 2006. “Estamos buscando una solución de largo plazo, porque Asia será un mercado de crecimiento para la industria del papel”, explicaba un alto ejecutivo de UPM en ocasión de aquella transacción que le aseguraba la propiedad exclusiva de la planta de papel en China. La alianza con April había sido fuertemente criticada por grupos ambientalistas, principalmente como consecuencia de la deforestación que se observaba en áreas selváticas y el reemplazo por monocultivos de acacias destinados a la producción de celulosa.
Con esta transacción UPM logró convertir a April –el socio que le había permitido la entrada en Asia- en un simple proveedor, desligándose así de los riesgos reputacionales y ambientales. Los analistas especulaban en aquella época que la próxima jugada de UPM sería plantar eucaliptus en China, como forma de asegurarse la materia prima una vez que el contrato de suministro con April expirara en 2006. Sin embargo, UPM encontró la solución al problema en Uruguay -que comenzaba a emerger de la crisis del 2002-, encontrando a un gobierno y sector privado con necesidades imperiosas de financiamiento externo.
Pero UPM no entró directamente. En forma similar a como lo hizo en Asia, prefirió hacerlo a través de Botnia, una empresa finlandesa de menor envergadura en la que tenía participación accionaria. Una vez resueltas las incertidumbres legales, medioambientales y diplomáticas en la relación con Argentina, el 15 de julio de 2009 UPM anunciaba la compra de la operación de Botnia.
Ya segura del abastecimiento de celulosa para su planta en Changshu, el mismo año UPM anunciaba la terminación de su contrato de abastecimiento con April, preocupada por los “bajos estándares medioambientales” de la planta de celulosa de Indonesia. Incluso Greenpeace, desde su “Campo de Defensores del Clima” en Sumatra, llegó a ponderar la decisión, indicando que la medida contribuiría a ejercer presión sobre otras papeleras para que dejaran de comprarle pulpa a April. Así UPM terminaba definitivamente su sociedad con el país y la empresa que le habían facilitado la entrada al redituable mercado asiático.
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