Como las mayores generadoras de empleo, las mipymes resultan centrales para el desarrollo del país. Es por ello que en la gestión anterior el BROU intentó impulsarlas fuertemente, de acuerdo con Francolino. Sin embargo, según explicó en conversación con La Mañana, en este período “el foco ha estado puesto en otras decisiones estratégicas”, por lo que “se ha rezagado el trabajo en ese segmento”. Por otro lado, destacó la solidez patrimonial del banco heredada de las administraciones pasadas y detalló los tres desafíos que la institución tiene por delante.
Como director en representación de la oposición, ¿qué visión tiene sobre lo que ha sido la marcha del BROU hasta el momento?
La nueva administración tomó al banco casi en el comienzo de la crisis sanitaria y el BROU pudo ser parte de la solución y no del problema, dando un alivio financiero muy grande a empresas afectadas de todos los segmentos. Vale la pena resaltar que eso tiene que ver con la solidez patrimonial del banco, con muy buenos indicadores de rentabilidad y de solvencia heredados de las administraciones anteriores. Esa solidez nos permitió dar un alivio muy importante y necesario para que las empresas pudieran con relativo éxito sortear esos momentos tan difíciles. Incluso en esos años tan complicados para la economía del Uruguay, el banco pudo, gracias a utilidades generadas en ejercicios anteriores, distribuir utilidades a Rentas Generales que básicamente se utilizaron para el Fondo Covid.
¿Cuáles son los principales desafíos que tiene el banco por delante?
El principal desafío que tiene el BROU es ser el banco de las mipymes en el Uruguay, que son las mayores generadoras de empleo. En la administración anterior, de cuyo directorio yo formé parte, en línea con la política de inclusión financiera, el banco trabajó y colocó una semilla que no ha germinado lo suficiente para ser el banco de las mipymes en un entorno competitivo, porque los demás bancos están trabajando fuertemente en ese sector. El BROU debería estar más presente que nunca y creo que estamos con un rezago importante.
¿En qué sentido?
El anterior directorio, como línea estratégica, en 2016 declaró que el BROU tenía que ser el banco de las pymes. Trabajamos en una serie de medidas tanto para la captación como intentando generar ofertas de productos ya sea por el lado del crédito u otros productos financieros para esos segmentos. Tradicionalmente, no era un sector que tuviera una relación con los bancos con mucha penetración. Hay un rezago importante del trabajo de las pymes con los bancos. El BROU en el ejercicio anterior trató de empujar fuertemente esos segmentos, se incorporaron a trabajar con nosotros, y en este período entiendo que el foco ha estado puesto en otras decisiones estratégicas que por el momento han rezagado el trabajo en ese segmento, que es central para el desarrollo del país.
¿En qué otras decisiones estratégicas el banco ha puesto el foco?
El foco ha estado puesto, en mi opinión, en hacer crecer el portafolio del banco, es decir, la participación del banco en el mercado de créditos a través de la colocación de créditos a las grandes empresas. Eso no es criticable, el asunto es que es parte de lo que el banco debe hacer, pero no es todo, y el foco ha estado puesto en eso, lo que ha hecho que la institución estuviera alineada en ese sentido, dejando pasar una oportunidad histórica de ser el banco de las mipymes.
¿Qué debería hacer el BROU para llegar mejor a ese segmento tan importante de la economía que son las pymes?
El sector demanda crédito, productos financieros, y hay oferta, lo que pasa es que probablemente haya que generar productos, servicios, o hacer que los que ya tenemos lleguen de forma más sencilla. Tal vez, mejorar el modelo de atención, que los costos de transacción sean más económicos para las pymes. El directorio debería marcarse como una prioridad crecer en el segmento y la forma de hacerlo la tendrían que sugerir los cuerpos comerciales del banco. En eso estuvimos en el período pasado y entiendo que es parte del debe que tenemos ahora.
En una entrevista con Búsqueda, usted hizo énfasis en la importancia de que el banco no se quede atrás en el sistema de pagos. ¿Qué acciones están tomando en este aspecto y cuál es su opinión?
Hoy me preguntabas por los desafíos… Otro de los desafíos para el banco, que en mi opinión es central, es ser líder en la modernización del sistema de pagos. El BROU trabajó fuertemente en eso en el período anterior, pero es un proceso que en el mediano plazo implicaba destinar líneas de trabajo que tal vez, por poner el foco estratégico en otras áreas, se dejaron de lado. El banco hoy está rezagado en términos relativos respecto de la competencia y respecto de sí mismo acerca de cómo debería estar en términos del sistema de pagos, tanto pagos de las personas físicas en los comercios como transferencias entre las propias personas físicas. La modernización del sistema de pagos fue impulsada desde el período anterior por el Banco Central, que es un jugador principal en esto, y el BROU empezó a trabajar básicamente con soluciones digitales para el pago de una forma más eficiente, rápida, que es lo que pasa en el resto del mundo. En los últimos años, sin embargo, no hemos empujado suficientemente eso, lo que nos mantiene en una posición rezagada.
¿A qué se debió el cierre de sucursales en el interior que hubo en el período anterior, que generó reclamos de los vecinos?
Primero que nada, el BROU en el interior no cerró nunca una sucursal en el período anterior, lo que hubo fue una apertura de sucursales tres veces por semana en algunas localidades del interior, o sea, una apertura parcial. En ningún lugar el banco se retiró. La propuesta de abrir menos días por semana en algunas sucursales, que eran de muy baja actividad, fue de las jerarquías de la red de sucursales que coordinan esa área de negocios.
¿Qué piensa de la política actual de mejorar la presencia en el interior?
A nivel de directorio no me consta ningún planteo, intuyo que puede ser difícil dadas las restricciones enormes que tenemos de parte de la OPP para incorporar funcionarios y reemplazar a los que se jubilan, y para incorporar tecnología, que es otro de los desafíos que tenemos.
Se han abierto nuevos cajeros.
Sí, se han puesto nuevos cajeros. También en el período anterior se hizo una fuerte inversión en cajeros automáticos, con foco en el interior del país. En todas las localidades donde el banco pasó a atender menos días a la semana, el directorio anterior lo que hizo fue instalar un segundo cajero, y a su vez mejoró las condiciones edilicias de esas sucursales.
Decía que había un tercer desafío.
Sí, que tiene que ver con las restricciones presupuestales que tenemos de parte de OPP, que son muy grandes. Eso nos dificulta poder trabajar en un contexto muy competitivo como es el de la banca, con jugadores internacionales de enorme peso. Desde el lado del trabajo, del gasto, de la inversión, estamos con restricciones grandes que en un entorno tan competitivo nos ponen en una desventaja importante.
¿Cómo analiza los apoyos brindados por el banco al agro por la sequía?
Son otras de las medidas que se pudieron tomar gracias al estado patrimonial del banco heredado por el directorio actual. Son medidas relativamente parecidas a las que adoptamos en la pandemia: en vez de alcanzar a todos los sectores de actividad, alcanzan a algunos sectores afectados, en este caso, por la sequía. Yo las apoyé. Y son medidas que el banco tiene en su ADN, es decir, cada vez que aparece una circunstancia que puede dejar a empresas clientas en dificultades financieras, los propios servicios comerciales del banco sugieren propuestas relativamente similares o en línea con las que adoptamos ahora.
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