Desde la crisis financiera mundial de 2008-2009, los defensores de la liberalización del comercio y la inversión se han encontrado en la mira, metafóricamente hablando, tanto de la izquierda como de la derecha. La globalización ha sido su piñata. Pero la propia pandemia ha planteado graves problemas al comercio, la inversión y el funcionamiento de las empresas dedicadas al comercio transfronterizo. En efecto, uno de los retos mayores es el de dónde abastecerse. Muchas de las grandes empresas estadounidenses optan por el insourcing (contratación dentro de la empresa), mientras que otras subcontratan a empresas domésticas especializadas en sus necesidades particulares (por ejemplo, tecnología de la información), y otras optan por la deslocalización, especialmente a China, Taiwán y Corea del Sur. Pero, ¿qué hacen las empresas cuando el insourcing, la tercerización doméstica y la deslocalización no son factibles por razones de costos, rapidez de entrega, fiabilidad o control? La respuesta es el “nearshoring“, un camino cada vez más transitado. El nearshoring es el proceso por el que una empresa localiza todas o parte de sus operaciones comerciales más cerca de su lugar de origen o de donde se venden sus productos. Si bien este mecanismo ha estado siempre disponible como alternativa de aprovisionamiento, ha cobrado mayor importancia desde el inicio de la pandemia. Según el Nobel de economía, Michael Spence, la confluencia de la política monetaria expansiva, los elevados niveles de ahorro, la demanda reprimida y el masivo gasto fiscal (que ha provocado un aumento de la inflación) han resultado en escasez, retrasos y desequilibrios entre oferta y demanda. Si a esto se añaden las crecientes tensiones políticas entre Estados Unidos y China, es fácil comprender por qué tanto importadores como exportadores intentan disminuir su riesgo comercial acortando la cadena de suministro.
¿Cuáles son las ventajas del nearshoring? Para empezar, permite visitas más frecuentes al local de fabricación, un mejor control de la propiedad intelectual, operar en una zona horaria más conveniente, un tránsito más rápido del fabricante al cliente, una mayor velocidad de llegada al mercado, un mejor control de calidad y una mayor eficiencia de la cadena de suministro. Pero no nos engañemos: la deslocalización tiene sus limitantes. Entre las desventajas se encuentran los elevados gastos (mano de obra, suministros, impuestos), una reserva de talento restringida, la formación de los trabajadores para los cambios de producción, una menor supervisión de los procesos y el aumento de las amenazas a la seguridad. A medida que prolifera la deslocalización en todo el mundo, hay dos regiones que pueden beneficiarse considerablemente. Una es Europa del Este, con su rico mercado de clientes en Europa Occidental. La otra región es América Latina y el Caribe, donde la colaboración en tiempo real, la afinidad cultural, la relación costo-beneficio y una creciente reserva de talento la convierten en la joya de la corona para las operaciones de nearshoring. En efecto, se encuentra en el Congreso de los Estados Unidos la Latin American Nearshoring Act (Ley de deslocalización latinoamericana), promovida por el representante Mark Green (R-Tennessee), que ofrece incentivos para que las empresas trasladen sus instalaciones de producción o inviertan en la fabricación y los servicios en el hemisferio occidental. Según una encuesta realizada por Gartner en 2020, un tercio de las 260 empresas líderes en el mundo tenía previsto trasladar parte de sus cadenas de suministro fuera de China para 2023. Ha llegado el momento de que América Latina y el Caribe se lancen con decisión por el nearshoring.
Jerry Haar, profesor de negocios internacionales en la Florida International University, en The Hill
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