En víspera de replanteamientos en el modelo de colonización rural y ante la evidencia de un profundo retroceso del sector lácteo, incluyendo el cierre de tambos e industrias, resulta imprescindible hacer un breve revisionismo del sector con el objetivo de evaluar algunas estrategias exitosas en otras partes del mundo y plantearnos la posibilidad de implementar políticas que estimulen al sector, promuevan el empleo y permitan recuperar la senda del desarrollo.
Uruguay presenta una serie de ventajas como país productor de alimentos basado en una producción natural, de bajo costo. Ello no descansa únicamente en condiciones climáticas propicias y tierras aptas para la alimentación de ganado en base a pasturas, sino también en el capital humano y un know-how agropecuario centenario. El mismo ha sido forjado por una academia formadora de técnicos, de fuerte institucionalidad, pero en gran medida también debido a décadas de esfuerzo y tradiciones familiares trasmitidas de generación en generación. Esto último es especialmente importante en el sector lácteo por lo que el constante cierre de tambos evidenciado en los últimos años resulta aún más trágico, en el entendido que este proceso aparentemente irreversible podría diluir una de nuestras principales ventajas competitivas como país.
Compleja situación del sector lácteo uruguayo
A nivel industrial, el sector se encuentra muy concentrado, con un alto endeudamiento e ineficiencias a nivel industrial que no le permiten competir internacionalmente con productos de alto valor agregado. Los altos costos de producción y la rigidez laboral obligan a las industrias a oscilar en la cuerda floja de la creación/destrucción de valor, donde cualquier proceso con alto componente de mano de obra es “el sospechoso de siempre”. Este proceso parecería poder revertirse con una mayor automatización y con cambios organizacionales. En el mejor de los casos un proceso de reconversión industrial nos pondría en igualdad de condiciones con competidores de primer nivel internacional, lo que nos lleva nuevamente al punto de inicio. Nuestro diferencial sigue siendo el productor rural, “el farmer”, que en Nueva Zelandia es considerado emblema y héroe nacional, y aquí insistimos en desestimularlo y menospreciarlo a pesar de que es y seguirá siendo la gallina de los huevos de oro.
Los problemas del sector lamentablemente no terminan allí, ya que la compleja situación del sector lácteo se ha exacerbado por un prolongado período de precios de commodities deprimidos. Si bien esto se ha revertido recientemente generando una oportunidad de negocios, en el mediano y largo plazo los problemas persisten y esta coyuntural ventana de precio genera una distorsión de los verdaderos problemas del sector. Uruguay coexiste con una pobre apertura comercial que lo ha limitado a la hora de conquistar mercados de alto valor adquisitivo. No debemos olvidar que Uruguay es un país netamente exportador de lácteos (70% de la producción) mientras que el mundo aspira al autoabastecimiento lo cual nos sitúa en una posición incomoda. El acceso a los mercados más atractivos como USA, Europa y Asia están limitados por barreras arancelarias, ventajas logísticas y acuerdos comerciales con nuestros competidores en Europa y Oceanía quienes han aprovechado para crear verdaderas redes comerciales. A nivel regional, nuestro principal socio comercial (Brasil) también es un aspirante al autoabastecimiento, por lo que su demanda queda muy expuesta a los vaivenes climáticos y al humor de turno del vecino país.
Ante este breve diagnóstico, se encontraron dos experiencias que nos pueden ofrecer algunas enseñanzas interesantes en el modelo de desarrollo de la cadena láctea. Ellos son el modelo de “sharemilking” neozelandés y el exitoso caso Arla Foods en Dinamarca.
Sharemilking: un sistema exitoso en Nueva Zelandia
El modelo “sharemilking” es considerado el motor y corazón del sistema de producción que ha posicionado a Nueva Zelandia como uno de los principales productores de lácteos en el mundo. Este sistema se encuentra muy extendido (más del 30% de los tambos funcionan bajo esta modalidad) y funciona de la siguiente manera: el dueño del campo y un “sharemilker” (quien se encarga de la producción) comparten un porcentaje de las ventas de la leche y los costos. Existen diferentes tipos de acuerdos iniciando en 80-20, sin embargo, el sistema predominante consiste en un reparto 70-30. Generalmente, el “sharemilker” se encarga de los costos variables asociados a la producción de leche, mientras que el dueño del campo y el ganado, asume los costos y las mejoras fijas recibiendo un 70% de los ingresos. En la medida que el “sharemilker” es más eficiente y aporta más capital (maquinaria, ganado, otros) puede progresivamente acceder a contratos más favorables llegando a sistemas 50-50, llamados HOSM (sharemilker dueño de ganado, por sus siglas en ingles).
A priori se pueden destacar dos oportunidades interesantes para la actual situación del sector lechero. En primer lugar, la promoción de contratos de “sharemilking” podría ser una interesante solución para los innumerables tambos que actualmente consideran su cierre, así como para dinamizar la cuenca de algunas industrias locales que enfrentan problemas de abastecimiento. A diferencia de otros rubros, el tambo presenta elevados costos de cierre por lo cual no cuenta con la flexibilidad de migrar su producción a la ganadería o agricultura tan fácilmente. Para el productor lechero, que actualmente supera en promedio los 60 años de edad y ha subsistido de la lechería, este sistema abre una oportunidad de mantenerse en el rubro, continuar contando con los ingresos mensuales producto de la remisión de leche y delegar costos y las arduas tareas de la producción lechera a jóvenes “sharemilkers” especializados.
Por otra parte, resulta interesante plantearse si es posible desarrollar la figura del “sharemilker” en Uruguay como un nuevo modelo colonizador. Un proceso que evidentemente requiere un apoyo activo de las industrias, intendencias y diversas instituciones lecheras que promuevan, capaciten y extiendan la actividad en pos de reactivar el sector. La principal ventaja que ofrece el sistema de “sharemilking” respecto a otros modelos reside en la posibilidad de crear una carrera (sharemilking career path, como es llamada en su país de origen). Esto implica darle la posibilidad a los “sharemilkers” de comenzar con acuerdos de producción más básicos y menor aporte de capital. En base a esfuerzo y ahorro de su propio trabajo, el sistema de “sharemilking” le permite aspirar a incrementar su capital (usualmente en ganado o maquinaria) mejorando sus contratos o buscar otros tambos en donde crecer, generando no solo fuentes laborales genuinas sino un sistema regulado por la oferta y demanda que premia a los mejores y más eficientes “sharemilkers”.
Cadena Láctea
Arla Foods, empresa de Dinamarca que se destaca en el mundo
El caso de éxito de Arla Foods puede atribuirse a dos aspectos claves. En primer lugar, a la organización de su fuerza laboral a lo largo y ancho del mundo, donde más de 18.000 empleados han logrado posicionar a Arla Foods como una de las empresas lácteas más eficientes y de mayor calidad a nivel internacional. Las diferencias con la situación local son evidentes, donde el denominador común ha sido la confrontación y la fuerte presión sindical producto de una mirada cortoplacista y corporativista. Ello nos ha amputado la posibilidad de desarrollar una industria pujante con un evidente derrame en el resto de la economía, principalmente en el interior del país.
Esa falencia en las relaciones laborales, que ha empañado todos los rankings internacionales donde Uruguay es líder, es sin lugar a duda uno de los principales motivos de freno de nuevas inversiones y cierre de industrias emblemáticas del país. Parece evidente entonces replantearnos, cómo es posible buscar acuerdos y sistemas que motiven a las empresas y a sus trabajadores a seguir una senda de crecimiento como Arla Foods, en lugar de la obstinada búsqueda de beneficios fuera de contexto que inexorablemente han terminado en el cierre de empresas generando desempleo crónico.
Finalmente, el caso Arla Foods no solo se destaca por una eficiencia puertas adentro digna de imitar. Por el contrario, una de sus principales características ha sido un sistemático y muy eficiente modelo de expansión principalmente vía joint ventures con empresas en EE.UU., Asia y Sudamérica, lo cual le permitió crear una excelente red comercial a nivel mundial. Este concepto parece a veces descuidado por las empresas locales, donde prácticamente no existen ejemplos claros que se puedan destacar, más bien todo lo contrario. Esto es especialmente importante a la hora de acceder a mercados como China que requieren grandes volúmenes y que difícilmente pueda abastecer una sola industria. La cooperación debería trascender las industrias en función de reducir la capacidad ociosa, asegurarse el abastecimiento de leche y mejorar la colocación de productos de alto valor agregado.
Diversificación de productos de alto valor agregado
Actualmente existe un impulso, casi una obsesión diría, por la producción de leche en polvo, desconociendo que hace no mucho este producto, hoy de moda, no tenía colocación y su precio era prácticamente la mitad del actual. Ante esta fenomenal oportunidad, se sugiere aprovecharla, pero no perder la cautela y la mirada amplia. El sector lácteo es muy versátil y ofrece oportunidades inexploradas en diversos productos de alto valor agregado como mozarela fresca, quesos estacionados, productos mixtos (que generan sinergias con otros rubros) y productos congelados que diversifican los ingresos. Apostar demasiadas fichas a la leche en polvo podría ser perjudicial y posicionaría a la industria una vez más en una situación de fragilidad.
Si algo nos puede enseñar el caso Arla Foods es que la diversificación de productos de alto valor agregado y la ampliación de su red comercial ha sido la clave para un crecimiento estable que permitió transformase en el gran conglomerado que es hoy, así como emitir señales claras a su red de productores lecheros que lo asiste. El trípode que sustenta a las grandes empresas lácteas del mundo descansa en la sincronización de sus tres patas: cuencas lecheras dinámicas, industrias eficientes y redes comerciales globales.
En definitiva, los ejemplos de éxito citados son una simple referencia de lo que se debe aspirar para dinamizar la producción de leche, regenerar la industria láctea y buscar mecanismos de cooperación que permitan colocar mejor nuestros productos. La receta actual evidentemente tiene falencias que nos están llevando a una constante reducción de tambos, el cierre de industrias y una peligrosa tendencia al monopolio lácteo. Son principalmente los productores lecheros, remitentes de todas las industrias, quienes deberían entender que en el largo plazo serán los principales perjudicados de una industria concentrada y poco competitiva.
*Ingeniero agrónomo, MsC en Agronegocios
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