Ya pasamos en columnas anteriores por el abordaje de ciertos problemas epistémicos en relación con las crisis antrópicas y los riesgos asociados. Nos referimos a lo conocido pero incierto y también a lo desconocido que desconocemos. En esta instancia abordaremos los riesgos no cognoscibles.
Parecería que, al analizar las dos primeras dimensiones de la teoría del conocimiento, agotamos todo lo que podría interesarnos para encarar nuestros recurrentes desafíos con las crisis. Pero queda todavía una “asignatura pendiente”. Aquello que es incognoscible. En términos de crisis cuando hablamos de algo incognoscible nos referimos a aquellas situaciones excepcionales de las que no tenemos la menor idea porque superan nuestra capacidad humana de entendimiento, pero veremos que no es así.
Lo incognoscible, desde la perspectiva de la teoría del conocimiento, se refiere a aquello que es imposible de conocer o aprehender por la mente humana, en un determinado momento. Acotamos que la afirmación hace referencia a un determinado momento del desarrollo de algún proceso. Es un concepto que aborda los límites del conocimiento y la razón en un momento dado. La filosofía racionalista considera lo incognoscible como un límite. Las tradiciones místicas y espirituales a menudo sugieren que lo incognoscible puede ser experimentado a través de la intuición, la fe o ciertos estados de conciencia alterados, sin la necesidad de la razón o el intelecto. Esta es una forma de conocimiento que trasciende lo puramente racional. Sobre estas bases cualquier abordaje nos llevaría más allá de lo que es el espacio de actuación de los administradores.
Parecería que no podemos hacer nada al respecto. No obstante, reivindicamos que no deberíamos bajar los brazos ante lo incognoscible. En esta columna enfrentaremos lo que no podemos conocer. Lo primero como opción sería aceptar los límites del conocimiento. La primera manera de gestionar lo incognoscible es aceptar que existen límites inherentes a la razón humana. Aceptar esos límites no es un acto de resignación, sino de humildad intelectual que debe guiar nuestra actuación un contexto dentro del cual los episodios de caos se hacen cada vez más frecuentes. Hay que reconocer que no podemos saberlo todo, lo que posiblemente nos permitiría dejar de lado la ansiedad por controlar cada aspecto de la realidad. Esta aceptación abre la puerta a la exploración de otros tipos de entendimiento, como la intuición o la fe, sin desvalorizar el método científico.
Frente a lo que no podemos conocer, la mejor opción disponible es mantener una mente abierta y una actitud de curiosidad. Esto implica no cerrarse a nuevas ideas o experiencias solo porque no encajan en los marcos de conocimiento actuales. La curiosidad es el motor que ha impulsado la exploración y el descubrimiento a lo largo de la historia humana. Aunque no podamos conocer la “cosa en sí”, podemos seguir formulando preguntas, proponiendo nuevas teorías y explorando fronteras. Los administradores deberían prepararse para enfrentar sus circunstanciales limitaciones de conocimiento con la menor dosis de resignación posible. Desde luego que lo conocido o lo desconocido no nos podrá ayudar a enfrentar lo incognoscible. Por eso habrá que buscar respuestas por otro lado.
¿Qué podemos decir respecto de lo que consideramos incognoscible? Lo incognoscible es el universo residual de configuraciones futuras que consideramos que están fuera de nuestra actual capacidad humana de entendimiento, en un determinado momento del desarrollo humano. Partimos del principio de que “casi nada es para siempre” y que, por lo tanto, en lo humano que ahora referimos todo es transitorio, no hay nada inmutable, prevalece la transitoriedad de los relatos. Todo puede cambiar aun después de muchos años de su acontecimiento. La pregunta desafiante es si realmente podemos convivir con lo incognoscible. En resumen, ¿podríamos llegar a ser capaces de gestionar lo incognoscible? No se trata de conquistar lo que consideramos inconquistable, sino de aprender a convivir con estos desasosiegos, de manera productiva y en paz. Se trata de equilibrar la búsqueda racional de conocimiento con la humildad para aceptar nuestros límites y la apertura para explorar otras formas de entendimiento.
El término incognoscible, en el contexto de la administración de situaciones excepcionales que es lo que a nosotros nos preocupa, se refiere a aquellos factores o eventos que, por su naturaleza, son imposibles de prever, modelar o entender con los datos y herramientas disponibles actualmente y nuestras posibilidades de entendimiento. No es simplemente algo desconocido, sino algo que escapa a nuestra capacidad de conocimiento, en un determinado momento, no necesariamente es algo “para siempre”. Tenemos un gran desafío. Lo incognoscible no puede ser ignorado. Esto significa que en muchas situaciones deberemos tomar decisiones, sin ninguna información. La preparación para lo incognoscible parecería ser en principio algo imposible de abordar por parte de los administradores de sistemas antrópicos. Podemos entonces pensar que nada es seguro, que todo está condicionado. Todo lo humano que ahora nos interesa está caracterizado por la transitoriedad. Especialmente, los relatos acerca de una crisis pasada cambian con el tiempo, aparecen nuevas versiones de los hechos, nuevos conocimientos que echan luces distintas sobre los hechos del pasado, que pueden ser reinterpretados. La fragilidad se hace cada vez más prevalente.
Lo incognoscible se puede identificar. Como referencia podemos pensar que pueden ocurrir desastres tecnológicos inesperados. A menudo, los desastres tecnológicos ocurren debido a fallas en sistemas complejos que interactúan de maneras que no podemos prever. Por ejemplo, aparece el desarrollo de una falla en cascada que desembocó en el accidente nuclear de Chernóbil. Con los estudios realizados hace tiempo (pueden consultar nuestro estudio de este caso y otros similares), sabemos que el incidente de Chernóbil no fue simplemente un error de operación; fue el resultado de un experimento de seguridad mal diseñado, combinado con fallas en el reactor y la falta de protocolos de seguridad. La complejidad del sistema y la interacción de múltiples factores crearon una situación que superó la capacidad de los ingenieros para comprender y controlar una central cuya operación se les escapó de las manos, con los trágicos resultados ahora conocidos.
Lo incognoscible se puede describir. Sin embargo, existen ciertos fenómenos sociales complejos que ponen a prueba nuestra capacidad humana de conocimiento. Sabemos que ciertas crisis pueden surgir de la interacción humana en formas difíciles de predecir. Nos referimos a algunas crisis económicas de gran alcance. Los economistas usan modelos sofisticados, pero las crisis financieras a menudo son precedidas por comportamientos irracionales en el mercado y fallas en la regulación que no se comprendieron oportunamente. Un ejemplo fue la crisis financiera de las hipotecas basura del año 2008 que hoy sabemos que se debió a un sistema global interconectado de hipotecas y derivados que nadie entendía por completo (pueden consultar nuestro estudio de este caso y otras crisis económicas).
Lo incognoscible no se puede anticipar. Dado que lo incognoscible no se puede prever, la estrategia de gestión no se puede centrar en la prevención, sino en la resiliencia y la adaptabilidad. En lugar de intentar predecir lo imposible, las organizaciones deben construir sistemas que puedan sobrevivir y recuperarse de shocks inesperados de alto impacto como en los dos ejemplos mencionados. Eso requiere mejorar la flexibilidad operativa y ser capaces de reasignar recursos, modificar procesos y tomar decisiones rápidas cuando un evento incognoscible ocurre. Sería necesario fomentar una cultura en que se valoren las lecciones de eventos pasados (incluso los que no se pudieron prever) para mejorar la preparación futura, replanteando la cultura de aprendizaje.
Un caso que hemos estudiado en profundidad que ejemplifica este escenario es el hundimiento del Titanic, cuando un iceberg le abrió un tajo de más de cien metros de largo en el casco. Un buque que era considerados por los expertos como inhundible y se fue a más de tres mil metros de profundidad en el Atlántico en solo unos pocos minutos de su viaje inaugural. El casco construido del mejor acero de la época se abrió como una lata de sardinas, y en principio nadie podía entender eso. Pero el tiempo, con los avances tecnológicos en la metalurgia demostró que, a menos dos grados centígrados en el agua, el tipo de acero de que estaba construido el casco del trasatlántico era como manteca para los afilados icebergs. Pero eso se supo hasta muchos después, eso operó como lo hacen los incognoscibles y no se pudo actuar directamente sobre ellos con la capacidad de compresión del problema que tenemos hoy. Por eso hay que prepararse para esas eventualidades.
Desde luego, no podemos visualizar previamente lo incognoscible, porque entonces sería algo cognoscible. Consecuentemente, es inevitable que lo incognoscible nos sorprenda y nos afecte de una manera que no podemos anticipar. Lo que nos queda es trabajar en el desarrollo de estrategias de contingencia robustas. Esto requiere desarrollar planes que no se basen en un escenario específico, sino en la capacidad de respuesta ante un amplio espectro de posibles fallos o interrupciones. Por ejemplo, comentamos que ayudaría a las organizaciones la posibilidad de tener un fondo de emergencia no especificado para una crisis en particular, sino para cualquier eventualidad. Lo único cierto es que la era de las crisis antrópicas no perdona nuestras humanas limitaciones.
¿Qué podemos aportar como administradores ante los límites humanos de nuestro propio conocimiento sobre alguna eventualidad que desconocemos? En esencia, la administración de lo incognoscible no se trata de control, sino de preparación para la sorpresa. Se basa en la idea de que la verdadera seguridad no reside en tener un plan para cada posibilidad, sino en la capacidad de responder a lo que sea que se presente, por más inesperado que eso sea para todos los agentes involucrados. La pregunta es si tiene sentido preparase para lo incognoscible. Cada administrador tendrá sus respuestas. Nuestras respuestas van por el lado de que si un día deberemos tomar decisiones sin ninguna información más vale que hayamos trabajado preventivamente en desarrollar nuestra resiliencia y adaptabilidad.
* Carlos Petrella y Carlos Tessore son ingenieros de la Universidad de la República, Uruguay, y doctorados en España y Estados Unidos, respectivamente. Codirigen un equipo de investigación en Gestión de Crisis Antrópicas.
