Hijo de inmigrantes que llegaron al país en busca de mejores oportunidades, aprendió desde la niñez el valor del esfuerzo y la educación. Durante la etapa universitaria se metió de lleno en la actividad política y se recibió de contador. En esa época conoció a Alejandro Atchugarry, quien sería un pilar fundamental en la salida de la crisis del 2002. En diálogo con La Mañana, Sapolinski rememoró esas vivencias y contó cuáles fueron los aprendizajes que dejó esa compleja situación para el sistema financiero. Por otro lado, se refirió a la actualidad del BROU, que se destaca por el desarrollo de su red territorial con 130 sucursales en todo el Uruguay.
¿Qué puede contarnos sobre sus orígenes?
Mis padres inmigraron a Uruguay cuando eran muy pequeños, de Europa Oriental; mi madre de Polonia y mi padre de Lituania. Llegaron con ocho y cinco años respectivamente, en la década de 1920. Venían, como todos los inmigrantes de entonces, en la búsqueda de otros horizontes, de una tierra de más libertad y oportunidades. Vinieron muy pequeños, eran humildes, sin recursos. Sé que mi abuelo materno tenía un almacén en Barrio Sur, pero falleció y mi madre salió joven a trabajar. Fue empleada, trabajó en una fábrica de alhajas, entre otras cosas. Mis padres se casaron en 1950 y se desarrollaron como esa clase media que empieza de la nada, pero a fuerza de trabajo formaron un hogar y nos dieron la oportunidad de educarnos. Somos dos hermanos, el mayor y yo. Él es abogado y yo hice la carrera de Ciencias Económicas.
¿Cuál es la primera experiencia política que recuerda?
Fue cuando tenía 12 años, con mi hermano, que es seis años mayor que yo y participaba en la juventud de la Lista 15. En el año 72 terminamos recorriendo Montevideo en la caravana que pedía la libertad de Jorge Batlle. Tal vez ni siquiera era muy consciente de que eso era una actividad política. Luego vinieron los años del gobierno de facto. A principios de los 80, cuando comenzó la apertura democrática, también a instancias de mi hermano, me arrimé a la casa del Partido Colorado.
En aquellos años se desarrolló bastante actividad gremial universitaria. Había mucha efervescencia. En ese ámbito conocí a Alejandro Atchugarry. Él había egresado de Derecho y era ocho años mayor que yo, que aún era estudiante.
Luego retornó la democracia y en 1987 Atchugarry me convocó para trabajar con él en el Ministerio de Transporte y Obras Públicas, donde se desempeñaba como subsecretario. Trabajamos activamente, al tiempo que yo desarrollaba mi actividad política. Eran épocas en las cuales algunos jóvenes, a instancias de Jorge Batlle, nos reuníamos y charlábamos sobre las ideas que influyeron a Batlle y Ordóñez.
¿Siempre mantuvo el vínculo con Atchugarry?
Sí, siempre. En medio de todo esto me recibí, formé una familia —tengo dos hijos—. Después, participamos activamente en las internas apoyando a Jorge Batlle, en 1989, con Batlle-Tarigo. En 1994 también estuvimos con Batlle, y en el 99 con la interna que le ganó a Hierro. En el gobierno de Batlle me nombraron director general del Ministerio de Turismo. En ese cargo me desempeñaba cuando llegó la crisis de 2002. Al asumir Atchugarry como ministro de Economía, me convocó para que lo acompañara como subsecretario.
¿Cómo resultó para usted la convocatoria de Atchugarry? ¿Dudó en algún momento?
Yo tenía una gran relación con él, originada casi 20 años antes de la crisis. Cuando renunció el ministro de Economía (Alberto Bensión), se escuchaba el rumor de que Atchugarry tomaría el cargo. Me encontré con él y estuvimos conversando; recuerdo muy bien que me dijo que estaba más tranquilo porque no lo habían llamado ese día, y me comentó que no estaba en condiciones de aceptar, que les había dicho a los hijos que no iba a agarrar —había quedado viudo unos meses antes—. Me fui para el Ministerio de Turismo y un par de horas más tarde me enteré por la prensa que había sido designado. Las circunstancias lo llevaron a terminar aceptando.
Días después, me planteó que lo acompañara como director general del Ministerio de Economía; pero recuerdo que el 8 de agosto, el día que renuncié a Turismo, recibí una llamada suya y me dijo: “Te estaba buscando porque te quería ofrecer un ascenso”. Todavía no había asumido el otro cargo (risas).
¿Cómo tomó esa nueva propuesta para acompañarlo como subsecretario?
En primera instancia, me desconcertó. Soy contador, Atchugarry era abogado; era un momento para hacer planificaciones económicas y no me había imaginado nunca que me fueran a hacer esa propuesta. Yo era bastante pesimista en cuanto a salir exitosamente de la situación en un lapso más o menos razonable. Le respondí: “Te veo en el ministerio y conversamos”. En el camino llamé a mi esposa, le conté lo que estaba pasando y me dijo: “Igual, a Alejandro no le vas a decir que no, ¿para qué te lo cuestionás?”. Entonces, nos reunimos, estuvimos largo rato charlando y, como vaticinaba mi esposa, terminé respondiendo que sí. No le podía decir que no a él, y también era una obligación moral. Cuando uno abraza la función pública, si la cuestión se complica, no se puede decir que no. Con toda franqueza, gracias a la función de Atchugarry salimos mucho mejor de lo que imaginaba.
A 20 años de la crisis, ¿cuáles cree que fueron los factores que llevaron a esa situación?
Como toda crisis de este tipo, se dio por un cúmulo de factores. Tal vez fue la crisis financiera más compleja de la historia del Uruguay. Sin duda, sabíamos que estábamos complicados, que teníamos problemas con Brasil; luego vino la aftosa, y finalmente la corrida bancaria que desencadenó la parte fuerte de la crisis. También lo que pasaba en Argentina, con la caída de los bancos, las corridas, que de alguna manera se trasladaron a Uruguay por medio de los ahorristas argentinos. A todos estos ingredientes complicados se sumaron algunos problemas delictivos y fraudulentos en los bancos de plaza. Cada uno de esos elementos por separado quizá no hubiera impactado tanto, pero la conjunción de todos ellos generó una crisis que se prolongó durante al menos seis meses.
¿Había algo que se podría haber hecho para no terminar en esa situación o llegó un punto en que era inevitable que pasara?
Con el diario del lunes uno puede sacar muchas conclusiones, por supuesto. Hoy tenemos un sistema financiero con controles que por aquel tiempo no existían. Frente a los elementos foráneos que nos llegaron, los problemas de Brasil, la aftosa y la corrida bancaria, Uruguay no tenía forma de controlarlos. Si hubiera habido mayores controles quizá se habrían podido evitar algunas cosas, como lo del fraude de los bancos. Son enseñanzas que han quedado en virtud de todo eso.
¿Cuáles fueron los problemas más complejos que debieron atravesar ese año?
La situación era muy complicada. Recuerdo que cuando a mí me designaron, la reserva del país era de US$ 400 millones. La gente estaba realmente preocupada. Se habían generado esos rumores de los saqueos, se hablaba de hordas de personas que bajaban del Cerro en actitud destructiva hacia el Centro. Eran momentos dramáticos. Estaba el tema de los ahorristas que no tenían acceso a sus ahorros, y se daban situaciones desesperantes, gente que necesitaba sus ahorros por temas de salud y demás. Estaba el problema de los deudores, porque el dólar se disparó y, para aquellos que estaban endeudados en dólares, resultaba complejo. Para los proveedores del Estado era complicado pagarles. Todos los días se generaba un incendio nuevo.
¿Cómo fue el proceso de salida de la crisis?
Cuando asumí, por lo menos, se había canalizado el préstamo puente con el gobierno de Estados Unidos, que permitió capear el primer temporal y terminar con el feriado bancario. Además, un fin de semana a principios de agosto se aprobó la ley del sistema financiero. En primera instancia, esas parecían ser las medidas inmediatas que había que tomar. Luego vino un año muy complicado, porque los problemas surgían continuamente y había que encontrar una solución más estable y definitiva.
Uruguay se había planteado ser un país cumplidor con sus obligaciones, tanto para los tenedores de la deuda uruguaya como ante los organismos como el FMI, que decía que debíamos entrar en default. A mi criterio, el Fondo tuvo una actitud de laboratorio con Uruguay, es decir, de ver qué se hacía en un caso así, en una economía pequeña, y ver cómo podía replicar eso en otras instancias. Uruguay se opuso siempre a eso; es un país cumplidor y esa es su fortaleza. Y entendíamos que, si nos ayudaban y daban plazos suficientes, saldríamos de esa situación.
¿Cuáles cree que fueron los mayores aprendizajes que esta crisis dejó para el país?
Lo positivo es que Uruguay se mantuvo como país serio, cumplidor de sus obligaciones, que es un valor que no se debe perder. Eso fue un factor clave para volver a la situación de calma y crecimiento que vino en los años siguientes. Respecto al control del sistema financiero, se aprendió y se han tomado medidas. Es más pequeño que en aquel entonces, pero sólido y firme, y no genera problemas notorios.
Más allá de las soluciones técnicas, hubo tres elementos sumamente importantes para la salida. En primer lugar, la actitud republicana del entonces presidente Batlle, un constitucionalista al máximo. Recordemos lo que estaba pasando en el país vecino, que en pocos días se sucedieron cinco presidentes. A él no le preocupó pagar costos políticos al buscar las soluciones necesarias. En segundo término, la actitud de los uruguayos, que la pasaron sumamente mal, y sin embargo mantuvieron la confianza en las instituciones, en una forma civilizada de vivir. El día que se abrieron los bancos, los medios de prensa argentinos vinieron a hacer la cobertura esperando reacciones con pedradas, colas, quejas contra los bancos. Estaban asombrados de la conducta tranquila y civilizada de la ciudadanía uruguaya. En tercer lugar, destaco la gestión de Alejandro Atchugarry.
¿Cuánto incidió su gestión en esa conducta de los uruguayos?
Él fue el catalizador de la tranquilidad y de la confianza que tuvo el pueblo uruguayo, y sin distinción de banderías. En un momento como ese, con la crisis que teníamos, había que generar credibilidad, y era muy difícil que hubiera una persona más adecuada para eso. Ni hablar del trabajo que demandaba el ministerio, 18 horas por día o más, con fines de semana incluidos, encarando todos los temas, asumiendo los riesgos y atendiendo a la gente con gran cercanía, así como todas las sugerencias de la clase política.
¿Qué reflexión hace sobre el costo político que tuvieron algunas decisiones?
El gobierno tuvo que tomar decisiones difíciles en esos días y es cierto que los gobernantes quizás hayan pagado costos importantes, como se vio en los siguientes resultados electorales. Lo que sobresalió es algo para nosotros muy valorado, que es la ética y la responsabilidad. No se sopesaron los costos políticos para dar las soluciones que a la larga dejaron en evidencia que se había tomado el camino acertado, que llevó a 20 años de crecimiento y a dar un marco de seguridad. Cumplimos con nuestra obligación más allá de los costos que hubo que pagar.
Hoy se desempeña como director del BROU. ¿Cómo ve al banco en el contexto actual?
El BROU es un factor decisivo en la sociedad uruguaya. Se originó en 1896, justamente, como medio para llevarle a la gente soluciones para su vida financiera. Pasó por momentos complicados, como la crisis del 2002, y ahora está en una posición sólida. Desde el directorio hemos procurado tener una presencia activa en la realidad nacional. El banco tiene un valor agregado con respecto a la competencia privada sumamente importante, que es el desarrollo de su red territorial con 130 sucursales en todo el país. De esa forma, cumple un rol prácticamente insustituible, muy ligado a todos los aspectos de la producción y a las necesidades sociales de la población.
¿Cuáles son las principales metas fijadas en esta gestión del BROU?
El banco se propone tener cada vez más incidencia en el crédito de la producción del país, y encontrarles soluciones a los distintos aspectos financieros y necesidades de la ciudadanía. Hay que procurar instrumentos para hacer del crédito algo accesible a la gente. Muchas veces hay una problemática grande de endeudamiento y tratamos de incentivar soluciones para poder resolverla, de lograr que se tenga acceso al crédito de forma razonable y no con las tasas monstruosas que se suelen pagar en el mercado.
En cuanto a la producción, creo que el BROU está en condiciones de poder posicionarse para ayudar, sobre todo, en aquellas áreas donde se generan más problemas. Hemos tenido una posición proactiva en el caso de Citrícola Salteña, donde el BROU asumió la obligación de encontrar soluciones que fueron exitosas.
Sobre esto que menciona de la producción, ¿cuál es la importancia del vínculo con el agro en ese sentido?
El banco siempre ha estado estrechamente vinculado al agro, por tradición, y ahora estamos firmemente posicionados para seguir desarrollándolo y ayudando en algunas áreas que son más complicadas que otras. Hemos hecho importantes aportes para ayudar en su momento a la industria arrocera, que pasó por una situación compleja. También hemos incentivado la compra de tierra para los pequeños emprendimientos. Somos conscientes de que todo lo que podamos ayudar a la producción vinculada al agro, termina siendo beneficioso para el país, es decir, si el agro está bien, derrama en toda la sociedad.
Un equilibrio en la digitalización
El BROU no ha sido ajeno al desarrollo de la tecnología que se ha dado en todo el sector bancario y se ha aggiornado en ese aspecto. Sin embargo, de acuerdo con Sapolinski, esto requiere un “equilibrio justo”, en el entendido de que, pese al proceso de inclusión financiera llevado adelante en gobiernos anteriores, es necesario generar instrumentos para que la gente se sienta “cómoda”. En esa línea, sostuvo que uno de los errores cometidos fue hacerle sentir a la ciudadanía que esa política era una imposición, lo cual terminó siendo “perjudicial”.
Por esta razón, este directorio ha definido no abandonar la presencia territorial de la institución, lo que “sería ir contra la idiosincrasia”, opinó. Lejos de obligar a los usuarios a utilizar las vías digitales, el jerarca considera que hay que generar las oportunidades para que conozcan esos mecanismos y los adopten. “Buscamos mantenernos en los avances tecnológicos sin descuidar la presencia del banco en todo el país”, explicó.
Por otra parte, el desarrollo de la digitalización trajo consigo la necesidad de trabajar en materia de ciberseguridad, para lo cual el banco cuenta con técnicos dedicados a mantenerlo al resguardo de posibles ataques cibernéticos. “El BROU tiene un buen sistema de seguridad y se ha mantenido fuerte antes posibles circunstancias adversas”, agregó.
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